近年来，国内汽车市场蓬勃发展，竞争也日益激烈。上汽通用汽车凭借强大的体系能力，秉持“开局就决战、起步就冲刺”的干劲，勇立电动化、智能化领域潮头。因此，我们致力于打造一条快速、可持续输出的新型人才供应链，实现全生命周期的“识人、用人、留人”，以确保能够快速响应业务需求、助力组织发展。这类人才，必须能够独当一面，解决新营销、新产品、新软件、新制造领域的问题，成为新能源战场的生力军。

01 把脉：从上至下的诊断及策略

“软件定义汽车”这一概念是指，通过软件来全面定义和掌控汽车的各个系统，实现软件与硬件的深度融合。对此，上汽通用于2023年11月揭牌成立了软件及数字化中心，其职责与使命是推动公司在智能网联领域的成功，进而成为汽车智能化赛道的引领者。

复盘团队现状

目前，公司的员工数量较为充足，总体教育背景和综合素质良好，非蓝领员工中本科及以上学历占比近90%，硕士及以上学历占比超过36%。可以说，有充足的人才储备，推进产品研发、软件创新、营销、智能制造等工作。并且，我们还通过公司级人才管理分类体系，搭建了跨职能人才库，使员工的流动和转岗更加顺畅。

但经过全面分析发现，人才架构及发展情况仍存在一些不足。首先是高潜人才的进阶速度略显平缓，加上腰部人才衔接相对滞后，导致后备人才库的年龄结构普遍偏大，团队不够年轻化。其次在各关键领域，尤其是引领新能源转型的青年高潜人才较少，部分优秀的青年才俊尚未被挖掘到关键岗位上发光发热。

这或许说明，现有机制不太能够激发青年员工的活力，他们需要更大的展示舞台和更多的成长契机，否则将习惯于“躺平”，甚至延缓职场晋升。随着汽车行业变革，一些专业领域也对人才提出了新的能力需求，比如要更深入地理解客户，从而定义产品和制定销售策略；员工的知识结构应该保持更新迭代，以适应新的市场和技术趋势。

健全课程体系

为此，上汽通用对整个课程体系进行了优化，将其分为线上和线下两个部分。线上，公司依托E-learning平台——尚学，搭建了通用学院、研发学院、领导力学院、创新学院等八大学院，上线了超过4400门课程。

如果说线上平台倾向于对知识的沉淀，那么线下的重点则是锻炼技能，推出更加多元、混合式的实践活动。公司会根据不同群体的发展需求和职业阶段，设计分层分类的学习项目，以及组织普及全员的公开课、线下工作坊等。

02 问药：唤醒新型人才内生动力

依托完善的课程架构，上汽通用针对专业人才、青年高潜和领导干部这三大群体实施了专项培养计划，旨在克服现有技能与转型需求不匹配的问题，快速补齐新型人才短板。

延伸参训覆盖面

与新能源转型关联最为紧密的“专业人才”，是我们首要关注的对象。为了提升他们的整体水平，上汽通用推出了独具特色的星系列（“星轨”“星芒”“星数”）项目，竭力打造一个全方位、多层次的学习平台。

过去三年间，上汽通用持续且深入地开展星系列项目，每年吸纳学员数量超过4000人。在实施过程中，我们积极探索多个智能工具在业务流程中的实际应用，不断推动数字化与业务的紧密融合。

尤其是在2024年，ChatGPT的横空出世，昭示着全新的AIGC时代来临。我们敏锐捕捉到这一变革所带来的机遇与挑战，迅速开展了以“AIGC在办公中的应用”为主题的“星数”项目。

加强针对性举措

针对青年高潜人才，公司重新梳理了相关标准和机制，为识别出来的人才制定了个人发展计划，定期追踪后续情况。同时，基于“70（轮岗）—20（带教）—10（培训）”原则，我们还安排了这类人才展开轮岗及挂职锻炼。通过实战历练，青年高潜人才能够养成全局思维，站在上下游视角，跨越部门之间的壁垒，展开协同任务。

此外，我们还设有公司级人才选拔项目“耀青春”和青年成长加速项目“GAP”。“耀青春”基于青年高潜人才胜任力模型——“ELITE”，自主开发了评鉴中心（DC），并定制了适用于青年人才的商业案例。选拔过程中，我们特别关注人才在创新思维、新能源业务开拓上的潜力。

对标选拔青年高潜人才

2024年，面对汽车行业营销模式的转变，我们将青年高潜人才的战场转向了新媒体运营。在“GAP”项目中，孵化新媒体帐号成为主要课题，员工通过知识导入、工作坊、同伴学习（peers learning）等方式，在抖音孵化了六个帐号，发布超过100条短视频，直播至少12场。

练就领导艺术

“猛将起于卒伍，宰相发于州郡。”我们坚信，能打胜仗的干部队伍必须聆听一线的声音，走近市场、走近客户，让听得见“炮火”的人指挥“炮火”。因此，在多个领导力项目中，我们加入了前往一线探店的环节，让中基层干部走到经销商和竞品门店，切实响应客户之声。

同时，为了结构化、系统化地识别和测评领导人才，应对在VUCA时代汽车行业可能发生的变革，我们通过内部萃取，与外部专家共同搭建了公司级领导力素质模型——干部四力八点，制定了面向关键岗位的标准细则。

领导者应该具备的能力

公司还有非常系统、完备的领导力发展体系，涵盖新任线和高潜线，按照青年员工、基层干部、中层干部、高层干部又分为若干个子项目。在项目中，我们除了强调领导力的提升，还会融入业务课题，聚焦产品和营销等方面展开实战演练，以战代训。

03 保温：激励与留任比肩并重

回顾转型与发展历程，我们也遇到了一些困难。比如，在培养方式上，不能局限于传统课堂，因为新时代员工更乐意参与灵活、个性化的学习，比如线上教学、拓展实践等。尤其是对于数字化平台，如何设计有效的学习路径来保证效果并不容易。

一般通过线上发布学习任务，就难以直接观察员工的学习状态，所以我们引进了新的技术，比如在新经理培训项目中推出情景化、交互式在线课程——DDI英跃系列。员工可以看到自己在演练前后的数据变化及行为分析，管理员也能对全班进行数据统计，用数字化的方式见证行为改变。

当然，人才“引得来”，更要“留得住”。在激励方面，公司会提供有市场竞争力的薪酬，保持对内公平与对外竞争的平衡，比如不断丰富学习资源，推出文化IP及衍生的文创产品，营造协同共进、和谐有爱的工作氛围，吸引优秀人才，确保他们能有归属感，认可组织的价值观。

文化IP之一

为了弘扬创新精神，上汽通用每年还会举办“创新奥斯卡”活动。这是展示年度创新项目的舞台，参与者通过路演、内外部讲坛、现场互动等多种形式，汇报工作成果，彰显自身实力。

梦想不息，奋斗不止。经过全方位的战略规划、体系建设与实践探索，上汽通用已经在部分领域取得成效。未来，将保持客户至上、追求卓越的初心，继续做好人才的成长赋能工作，为新能源业务发展提供坚实支撑。

作者：张嘉骏  胡梦瑶  上汽通用汽车学习与发展团队

来源：《培训》杂志