为应对宏观经济放缓、行业周期下行等挑战，2023年公司管理层提出了“多元化”“精细化”以及“数字化”的3D发展战略，以引领业务增长，加速智能转型。面对持续变化的外部环境，业务部门在2023年初提出“向管理要效益、向运营要收益”的战略，聚焦精益生产，深耕工程能力，勇于工艺创新，持之以恒打造核心竞争力，进而助力公司高质量发展，一线班组长人才发展项目应运而生。

项目设计

班组长作为生产制造板块的关键群体，进一步提升该群体人才培养发展的质量也被纳入组织新财年的业务战略目标中。但一线班组长人员众多，能力参差不齐，缺乏一个端到端的系统化、体系化管理。业务部门希望HR能够从班组长的选、育、用、留各个维度进行重构和优化，打造一支高能力、高素质、高业绩的“三高”班组管理队伍。

一线班组长人才发展项目的需求分析及目标设定均来源于公司管理层，并获得了各方的支持。

▌生产制造板块各部门厂长及业务Leader支持

☞ 全体参与班组长管理痛点分析访谈会。各部门一把手以及核心管理人员参与调研和现场讨论，并基于业务状况提出班组长管理方面的需求和建议。

☞ 成立项目组，安排专人对接项目。安排专人作为业务专家直接参与组长素质标准建模，人才盘点评估、人才培养项目跟踪评估等各环节。

▌获得公司管理层支持

☞ 制定整体一线班组长端到端的人才发展项目方案，并在管理层会议中进行解读。人力资源部负责人以及智能制造群组负责人，参与方案讨论，研究实施方案与班组长整体能力水平提升之间的达成路径，最终达成共识并支持推动落地。

☞ 给予培训经费等各项资源保障。联动财务部门负责人一起，对项目中涉及的人力、物力以及费用预算等各方给予鼎力支持，纳入年度预算范围。

项目组采用了组织和员工双视角下的人才发展策略，梳理业务目标实现与班组长个体间的关系，即业务目标实现得益于岗位人员产生持续的正确岗位行为，这依赖于员工“合不合、能不能、愿不愿”。因此项目设计上聚焦班组长质量、数量和能量，并在此基础上首次明确设定4D实施策略——人才定标、人才评价、人才培养、人才激活。

 人才发展策略

通过对业务管理者的访谈，确认了业务部门对4D策略的具体需求。

▪ 人才标准：合格的班组长应该达到什么标准需要明确；

▪ 人才评价：当下每名班组长的优劣情况需要明确；

▪ 人才培养：班组长培养需聚焦薄弱点和晋升发展体系培养；

▪ 人才激活：班组长绩效和晋升需进行能者上劣者下的优化。

 班组长人才发展4D策略

▌项目需求调研阶段

开展业务管理层访谈，完成部门90%以上中层管理者访谈并获取需求信息。

▌明确人才标准阶段

该阶段完成班组长岗位素质模型2.0搭建、建立各工艺段班组长岗位说明书编写、确定班组长岗位编制人数的工作。

▌开展人才评价阶段

确定了“盘过去-盘现在-盘未来”的班组长盘点流程及评估维度；完成了430名班组长笔试、面试、盘点评估会，并根据工艺段产生量化排名；结合生产计划需求，对盘点靠后班组长进行岗位调整，并识别绩优班组长群体。

▌实施人才培养阶段

培训项目需求分析汇总，确定组长能力薄弱项及痛点；完成航海者班组长学习项目设计方案，确定项目目标、实施流程、评估指标、资源配置；实施领航者-绩优班组长训练营、远航者-在岗班组长、引航者-新晋班组长、启航者-储备班组长项目，累计不低于500人次班组长，并达成相应评估指标，其中培训满意度不得低于4.7，班组长线体改善收益不低于150万、储备组长带线合格率不低于15%、储备及新晋组长绩效达成率100%、班组长训后改进报告不低于受训人数90%、训后应用管理案例集产出等评估指标。

▌激活人才能量阶段

优化现有班组长晋升评估机制，优化激励政策，保留班组长，最终达成流失率低于1.5%，投诉率低于0.5%。

项目实施

一线班组长人才发展项目的受众群体为生产一线班组长，在合肥智能制造群组共实施8个月。

班组长作为基层管理者，需要同时具备管理能力和相应的专业能力，且工作任务较常规，更具标准化的特点。因此在建模过程中，有效利用内外部通用模型、能力词典、上级管理者共创等方式，进行敏捷建模，引导共创等工具方法完善了组长岗位素质模型和组长岗位任务说明书。

组长岗位素质模型基于能力拔高确定了12项通用能力以及8大专业能力，在管理业务方面，需要具备计划组织、流程管理、解决问题、处理矛盾、执行落地的能力；在管理团队方面，需要具备培养下属、关心下属、指导下属、沟通协作的能力；在管理自我方面，需要具备快速学习、表达技能、行动导向的能力；此外，成员还需掌握安全生产、产品业务、设备保全、精益生产、7S现场、一日工作、问题解决、质量管理八大专业能力。组长岗位任务说明书基于岗位胜任力，涵盖各类工艺段班组长共计39份。

岗位素质模型和岗位任务说明书

人才定标阶段成果

HR联合业务部门完成班组长胜任力素质模型2.0版升级与发布，同时完成39类不同工艺段班组长岗位任务说明书，覆盖率100%。并将此标准用作外部班组长招聘的参考依据。

班组长人才盘点过程中既不能只看业绩，忽视个人能力，或者只看能力，忽视业务结果，同步还要兼顾员工成长潜力。因此项目组在人才盘点中建立了“盘过去-绩效水平、盘现在-能力水平、盘未来-潜力水平”的模式，系统考量班组长素质。其中个人绩效占50%，胜任力上级评估占20%，小组面试占20%，理论笔试占10%，最终盘点出430名组长。

人才评价阶段成果

开展班组长人才盘点，通过绩效考评、胜任力评估、专业能力笔试以及小组面试等环节，量化430名班组长排名，识别前20%优秀组长并将排名末位5%的班组长调离管理岗。

需求分析

项目组通过管理者端访谈及盘点分析，厘清胜任力中的薄弱项以及面试过程中的不足；同时通过组长端痛点调研，明确了在现场管理、人员管理和自我管理三方面存在的问题。

项目设计

项目组通过终端设计和云端设计确定了培训需求，并以测学练考评为核心制定了供应链式航海者班组长人才培养体系（见图4）。并以学习机制、宣传机制、管理机制、积分机制、转化机制五项机制保障项目的正常运营。此外，用智云堂作为线上学习平台，为班组长提供五大服务：捕捉基层管理痛点、外部讲师专业剖析、萃取方法针对改善、直播分享交互呈现、沉淀传播。

航海者班组长人才培养体系

项目以提高高潜组长的学习力、解决力、沟通力、领导力、创新力为主体，开启了多期训练营和工作坊。

最终产出班组长管理工具书1份，年度精益改善项目量化收益51W。

项目以管理业务、管理团队和管理自我三方面为主，为在岗组长提供了相关课程，并以小组共创、实战训练、弱项提升等方式辅助，提升组长能力。

最终项目产出训后改进报告95份，年度精益改善项目量化收益112W。

项目从角色转身、团队管理、沟通协作三方面出发，辅以导师辅导历练，理论和实践相结合。

最终课程有用度达到94%，训后绩效提升10%。

项目设置了三个关卡，分别是专业课理论学习、基于岗位任务的导师辅导带教、实战带线验收考核，通过后即可进入人才池中。

最终项目后备组长储备率达到18.5%，其中培训后晋升管理岗11人。同时，以直播课形式的智云堂项目开展2期，赋能277位组长，课程有用度96.5%。

项目组围绕素质模型进行晋升激活，从基本条件、鉴别条件、附加条件三方面加以考量，由评估中心进行鉴定，并通过晋升面试述职、理论考试进行判断，最终为优秀班组长进行激励，包括证书以及公司级报道宣传。

晋升激活

人才激活阶段成果

建立了能上能下的管理机制，第一，按工艺段优化月度绩效考核指标115个，绩效不达标者调离管理岗；第二，优化晋升流程，明确各级别晋升标准，考评不通过者不予晋升；第三，设置Award奖励，按季度和年度选拔优秀组长，及时认可和宣传。

▌人才盘点环节

因市场收缩，生产订单进入一定阶段的下滑。因此在人才盘点实施过程中，结合业务需求，在盘点过程中敏捷设置量化排名机制，调整部分班组长至非管理岗，最终满足业务的临时需求。

▌人才培养

首次将管理岗晋升环节与培训挂钩，建立了后备人才储备池，提前培养合格组长，待产能高峰期时，直接上岗带线，直接产生组织绩效，给予相关福利待遇，非高峰期，回归现有技术岗位，降本增效。

作者：人力资源智享会

来源：人力资源智享会