本文基于某知名人力资源公司过去十年间亲历的三次人力资源转型，总结和分享了如何引领人力资源团队积极拥抱变革，主动推进数字化转型的宝贵经验。
第一次转型：从传统人力资源模式到三支柱模式
杨老师经历的第一次转型在2015年至2017年，其中核心变革发生在2015年到2016年。彼时，杨老师仍在前公司任职，恰逢集团决定从传统人力资源模式转型为三支柱模式，并选定中国作为全球首个试点市场。由于缺乏先例，转型之路充满挑战，每一步都需要摸着石头过河。
在这场转型中，有三个关键的成功要素尤为突出：
流程、数据标准化先行，同时实现工作集中化
当时，公司业务遍布全国多个省份，且拥有多间工厂。在数字化转型中，将人力资源运营工作（如入转调离等）集中到广州的共享服务中心统一管理是一项关键任务，这意味着原先分散在北京、上海、嘉兴等城市的运营角色将被整合。后来杨老师转岗到共享服务中心，发现集中管理后，效率显著提升，标准化进程加快，国家政策、流程和法规的统一度和透明度提高，为全国层面的服务标准化奠定了坚实基础。
大力推动HRBP团队的角色转变
HRBP在转型中面临着最大冲击，适应最为困难。转型后，HRBP需专注于更具策略性和高价值的工作，放弃部分日常运营任务。在杨老师担任HRBP期间，公司虽然已将招聘工作转移至共享服务中心，但团队成员仍不自觉地参与其中，导致转型不彻底。因此，他引导团队明确工作优先性，真正转变身份和职责，以释放新模式的优势。其中核心在于两点：一是流程和数据是否真正支持企业运作；二是HR的角色是否能为业务真正创造价值。
打造One HR的团队理念与合作模式
三支柱模式下，COE、HRBP、SSC各自独立运作，但这也可能导致合作效率降低，给业务部门带来不便。为解决此问题，公司实施了一系列机制，包括密集的团队合作会议、常规更新和人员流动等沟通机制，通过人为介入的方式确保促进三支柱之间合作，保证模式高效运作。
回顾第一次转型时，由于当时的HR技术与今天相比还有很大差距，因此更多强调的是统一标准化，即HR的流程标准必须按照特定模式执行。现在看来，这种做法有很大的局限性，因为人和组织的问题不可能只有一个答案。
第二次转型：以数字化创新驱动人力资源价值提升
杨老师经历的第二次转型在2019年至2021年，特别是2019年和2020年，开始在原有HR模式的基础上探索突破，寻找大幅度提升HR效能和价值的机会。
提升HR共享服务中心的价值定位
当时，共享服务中心面临士气低落、人员流动大、员工感觉缺乏发展前景的问题，首要任务是提升共享服务中心的价值。他意识到，共享服务团队掌握着全公司的数据，且具有通过数据看板、数据分析等手段突破传统模式工作的巨大潜力。同时，市场上人力资源技术的新突破为数字化技术提升团队价值提供了新可能。
自上而下推动关键产品创新
杨老师在2018年的一次行业大会中了解到京东在电子签方面的尝试经验，这恰恰也是当时团队的工作重点。经过寻找供应商、自己开发技术的一系列摸索后，成功将电子签应用到人力资源管理中，大大减轻了人力资源的日常运营工作量。此后，团队还实现了员工入职流程的线上化和数字化。这些创新不仅提升了团队士气，还展示了HR如何通过技术升级提升效能，得到了业务部门的高度评价。
自下而上培养数字化意识与创新能力
为了推动人力资源团队的整体进化，杨老师采取了一系列措施来挖掘和培养智慧化人才。为团队创造交流学习机会，引入数字化专家培训成员，举办创客马拉松等活动。同时，帮助团队理解数字化，在日常工作中寻找引入数字化工具解决问题的机会。此外，鼓励团队成员尝试孵化创新项目，并给予愿意尝试的成员晋升提拔的机会。最终，共享服务团队内部形成了一批数字化能力骨干。
广泛交流，共同推动行业进步
HR团队之间的交流也十分重要。例如，2019年在决定上电子签名项目时，与行业内的多家公司交流，分享进展、挑战和解决方案，互相帮助，促进突破。杨老师发现很多时候好的解决方案不是隐藏在某个供应商手中，而是在沟通中发现的。
总的来说，在数字化转型过程中，HR团队自身的变化非常重要。转型一定要从内部推动，如果团队没有共识、投入和努力，仅靠外部力量或自上而下的推动，效果是有限的。团队需要愿意转型，主动适应变化，尝试数字化解决方案，才能真正落实数字化转型。
第三次转型：面对新法律法规和技术升级，因地制宜推动本地化变革
近两年，杨老师加入了历峰集团，参与了一次新的数字化转型。尽管初感似曾相识，但他迅速意识到，当前的环境与要求已发生深刻变化。
本地合规与全球HR系统生态的结合
随着国家对数字安全和个人信息保护要求的提升，外资企业面临着员工数据尤其是敏感信息本地存储和跨境传输的关键问题。为应对这一外部环境驱动的变化，集团采取了多项应对措施，例如，将招聘模块从全球营销系统中分离出来，上线本地招聘平台。同时，在全球范围内推动数字化转型时，集团充分考虑法律法规要求，经过内部商议，基于风险评估，决定在中国部署独立的本地HR系统，并将服务器放在中国。
随着去全球化趋势的加强，作为HR，必须找到本地与全球之间的合理的结合点，并制定风险评估后的系统部署策略。
充分利用行业最佳实践，提升数字化认知，引导内部变革
同行之间的交流和分享对HR来说也十分重要。杨老师带领团队拜访不同行业的企业，学习先进经验，并引入企业内部。HR要了解市场上经实践检验的方式，而不是闭门造车，通过行业经验和最佳实践推动自身转变。
HR还应抓住技术发展和AI支持的机遇，用更高效的方式推动内部变革。例如过去需要员工手动记录员工问题，并录入到聊天机器人的后台程序中。现在只需要将政策给到机器人，它就会自动学习。
探索因地制宜，与关键产品/流程结合的HR组织模式
站在2024年的视角，HR技术发生了翻天覆地的变化，AI应用更加广泛，杨老师认为，应探索符合当前中国技术水平和人力资源生态的新思路。例如，十年前推动数字化转型时，数字化产品必须100%按照标准去做，而如今在AI的支持下，系统可以实现更强的定制化和判断性决策。
总的来说，在数字化转型过程中，以下几点尤为关键：
▌推动HR团队自身的发展和变化至关重要
尽管获得外部支持很重要，但如果团队不愿意或跟不上变化，外部资源也无法提供足够的帮助。在推动内部变革时，不能简单地强制执行或拒绝接受变化，需要有充分的沟通和讨论。
▌掌握数字化能力已成为HR的必备技能
虽然不需要变成专业程序员，但至少需要了解数字化趋势、数字化能力和数字化工作方式与传统模式的区别。HR员工可以通过参观不同公司、与供应商交流来了解数字化的最新实践，而不必专门参加培训课程。
▌持续关注数字化技术发展
即使受限于预算、资源等因素，也应了解行业的最新动向，并考虑如何将最新技术或解决方案引入公司。并为未来技术升级留出接口，让数字化转型更加顺利。
作者：人力资源智享会
来源：人力资源智享会
