中国核工业建设股份有限公司（以下简称“中国核建”）是一家以核电工程、工业与民用工程建设为主营业务的大型国有控股上市企业，是全球唯一一家连续40年不间断从事核电建造的企业，也是全球唯一一家掌握不同堆型核电站全套施工技术的领先企业，拥有国际原子能机构授权设立的全球唯一家由核电建设国际培训中心（ICTC），是我国核电工程建设的主力军，承担国家核应急救援队工程抢险分队职责。
经济新常态下，国有企业的薪酬激励工作面临多重挑战，工资总额管控与激励有效性的矛盾是国有企业薪酬激励工作的难点之一。中国核建坚持长期内外部对标，构建“四维八指”人效评估模型，引导各级组织牢固树立薪酬与效能相匹配的理念；创新工资总额管控模式，试点推行全口径人工成本管控与工资总额“零基预算”，实现工资总额精准分配；积极推行中长期激励机制，实施限制性股票、项目模拟股份制等中长期激励工具，有效激发关键核心人才活力。
数据牵引：创新构建四维八指人效评估新模型
2016年，为合理确定各层级岗位的薪酬水平，中国核建对内部各层级岗位薪酬数据进行系统分析，并从市场上购买薪酬对标数据进行对标分析。随着对标工作的不断深入，各单位往往更多关注与其他企业薪酬水平的对标，却忽略与其他企业经济效益和价值创造水平的对标。2018年，公司在薪酬对标的基础上，增加了人效水平的内外部对标，引导各级组织关注薪酬与人效水平的匹配度。2023年，公司在5年持续开展薪酬与人效水平对标的基础上，创新构建“四维八指”人效评估模型（见图1）并创新模型应用场景，使薪酬分配与人效水平紧密结合，持续提升薪酬激励的合理性与有效性。
01 优选评估指标
“四维八指”从成本管控、经营发展、人均创效和投入产出四个维度，优选了净资产收益率、利润总额、人均利润、人均营收、人工成本利润率、劳动生产率、人均人工成本和人均工资八个评估指标。
“四维八指”人效评估模型
02 明确对标维度
明确内部比（与中国核建11家主要建筑公司75分位值对比），外部比（与建筑行业137家企业75分位值对比），自己比（与自己近五年最优值对比）三个对标维度。通过过程数据知因果，结果数据看现状，横向对比洞悉处境，纵向对比分析趋势，找出各单位分值高低的原因。
03 统一评估规则
按照内部比占30%、外部比占30%、自己比占40%统一评估规则，最终对各单位的人效水平进行量化评估。
04 创新应用场景
合理界定薪酬效能的匹配关系
首先确定四个层面的匹配分析，分别是公司整体、公司总部各层级岗位、成员单位整体、成员单位各层级岗位，确定了这四个层面的价值创造和薪酬水平在何区间，在0-25%之间是匹配的，在25%-50%之间是比较匹配的，大于50%是不匹配的。
评价公司整体及各层级岗位薪酬效能的匹配关系
公司整体薪酬水平位于市场水平的P56，整体价值指数为50.6，偏离度为11%，整体薪酬与效能水平是匹配的。但从不同企业、不同岗位来看，薪酬与效能水平有匹配的，也有不匹配的，其中不匹配的就是调控重点，要么提高价值创造能力，要么降低岗位薪酬水平。
绘制薪酬效能匹配象限图，优化工资总额分配导向
为了让各级管理者有更直观的感受，公司绘制了薪酬效能象限图。横轴是各单位的价值指数，纵轴是各单位的薪酬水平，各单位可以清晰地找到自己所处的位置，公司对工资总额和成本管控也有了具体方向，需要重点管控价值指数水平低但薪酬水平高的企业。
薪酬效能象限图
方法优化：探索实行工资总额预算管理新模式
01 工资总额分类管理情况
公司对各单位工资总额进行分类管理，第一类是管理水平较高，市场化程度较高的企业，采用备案制，充分授权，单位自主管理；第二类是管理水平一般，价值创造能力一般的企业，采用核准制，由公司根据规则核定各单位的工资总额。
02 工资总额备案制管理机制
对于实施工资总额备案制的企业，公司管总体方向，各单位在规则内自主管控工资总额。在实施工资总额备案制的基础上，公司对2家人工成本占比较高的专业化公司，实施以人工成本利润率为抓手的全口径人工成本备案制管理，这是从工资总额管理向全口径人工成本管控转变的探索。
03 探索实行工资总额零基预算
工资总额预算大多是增量预算，例如，去年是1000万，今年就在1000万的基础上衡量价值创造水平并给予一定增幅。但随着内外部环境的变化，工资总额增量预算的合理性需要重新评估。从2024年开始，公司开始对部分企业试点实行工资总额零基预算，将工资总额管控往市场化和简单化的方向推进。
工资总额零基预算分为两部分，第一部分是基础工资，基础工资=市场平均工资×40%×职工人数×人效评估系数，基础工资跟市场对标之后，这部分不与绩效挂钩，但与“四维八指”人效评估模型挂钩；第二部分是业绩工资，业绩工资=业绩贡献确定基数×60%×五率指标×业绩考核系数，这完全与企业贡献度相关。在基础工资中，市场水平确定基础工资，人效水平影响基础工资；在业绩工资中，业绩贡献决定基数，五率指标（负向指标，包括净资产收益率、资产负债率、劳动资产率等经营质量指标）影响基数，业绩考核决定增量。
聚焦核心：精准实施中长期激励以激发新动能
目前，大部分国有企业的薪酬激励中现金激励最多，福利占一部分，中长期激励占比较少。在经济新常态下，不管是从国家政策还是企业发展阶段来看，中长期激励占比将逐渐提高，现金和福利占比将逐渐减少，中长期激励将会发挥更大的作用。
中国核建结合现有政策，针对不同岗位类型，构建了股权类+分红类的中长期激励机制。在股权类激励方面，公司对核心的管理人员和技术骨干实施了两期限制性股票，激励作用明显，上市公司应将限制性股票、股票期权等工具用好。在分红类激励方面，公司聚焦科研管理和研发人员实施岗位分红和科技成果转化分红；同时对单位经营团队实行超额利润分享，对最小经营单元——基层项目部实施模拟股份制。通过中长期激励的实施与探索，对公司主要经济指标的大幅提升起到了积极作用。
国企的薪酬激励需要创新吗？普拉哈拉德曾提出过“沙盒创新”的概念，即一个装满细沙的盒子，盒子象征着事件的外部约束条件是明确而不可更改的。想要在这样的约束条件下创新必须做到“沙里淘金”——从一些极其细小的环节上深入挖掘一切可能性，让整个沙盒的内部呈现出一定的弹性。这样的理论同样适用于国有企业的薪酬激励工作，创新需要自由和限制的平衡，有限制才有创新，才是更成功的创新。
作者：人力资源智享会
来源：人力资源智享会
