当前，受经济发展转型不断深入的影响，我国勘察设计行业面临着前所未有的挑战，华昕设计集团有限公司（以下简称“华昕设计”）特此提出了“集约化转型”战略任务。该战略要求人力资源部建立健全EPC总承包项目负责人（见TIP）发展体系，节约生产成本，提高项目生产效率与效益。
TIP EPC总承包项目负责人模式
EPC全称是Engineering（设计）, Procurement（采购）, Construction（施工）。这种模式将项目的设计、采购和施工全部交由一个总承包商负责，确保项目从设计到完工的各个环节紧密衔接，提升效率并降低风险。
为了全方面提升EPC总承包项目负责人的素质和能力，人力资源部精心策划并启动了“项昕力”项目管理能力建设训练营。
鉴于该项目旨在推动业务结果有显著提升，项目组为此结合理论与实践，将项目设计6Ds法则升级为关键岗位学习项目设计7Ds方法论。
关键岗位学习项目设计7Ds方法论
这一系统化的框架全面覆盖了“项昕力”学员从岗位界定到业务成果转化的全过程，不仅能够有效提升他们的专业技能，还能够真正将培训活动与商业结果紧密结合，为企业的长远发展奠定基础。
一、推导模型 诊断能力现状
项目伊始，公司中高层管理人员通过内部岗位价值定位、外部劳动力市场供给分析等，将培训对象定为勘察设计及总承包项目负责人。在此基础上，项目开启了能力模型建设、诊断学员能力现状的工作，成为后续人才培养的重要依据。
团队共创能力模型
勘察设计及总承包项目负责人应该具备怎样的能力，是项目组首先要解决的问题。借助4P理论，结合北森项目经理基层潜才测评工具，校准输出了华昕设计勘察设计及总承包项目负责人的能力模型。针对不同的能力项，项目组继而开展了行为项具体描述，以此来保障勘察设计及总承包项目负责人能够将模型中提及的能力在实践中有效运用。
4P理论
勘察设计及总承包项目负责人能力模型
多维度诊断能力现状
基于能力模型，项目组输出了人才标准，包括年龄、司龄和绩效表现三方面。以绩效表现为例，上年度个人绩效考核得分需达到85分及以上。各生产部门根据人才标准，结合实际工作情况，开始推荐相关人员。项目组收到人员名单，又经过仔细筛选，并且与各部门进行访谈后，确定了拟培养人员名单。
人才测评结果分布
项目组将测评结果与员工的直接主管、部门负责人再次校准，确认测评结果的效度。
待发展共性能力项
二、以结果为导向 设计学习之旅
学员已经确定，待提升能力项也调研得出，学习之旅随之开启。然而，项目组本着助力业务发展的目的出发，调研出了多个业务难题，融入课程中。此时，学习才正式提上日程。
确定业务难题
项目组在推导学员能力模型时，借助与业务部门访谈的契机了解到，各阶段的项目管理都面临着各类业务困境。为了深入了解这些难题，项目组从“项目背景”“问题识别”“资源和支持”“解决方案”“团队和沟通”“风险管理”“建议与改进”等几个维度，调研勘察设计专业负责人、工程项目经理等人员，汇总出项目管理人员的具体业务难题。
业务难题汇总（部分）
基于这些业务难题以及能力弱项，项目组从内部开发与外部采购两方面设计培训课程。以内部开发来说，课程包括“高效问题分析与解决技巧”“影响与说服”“项目复盘八步法”等。
分级实施培训
根据人才培养双闭环理论、721学习法则，项目组设计了符合成年人习惯的学习安排表，分为三个阶段逐步实施。学习形式涵盖户外团建、集中学习、项目复盘、项目实践及汇报等。
阶段一：热身准备，启航旅程 在课程正式启动之前，项目组策划了一场以高绩效团队建设为主题的素质拓展活动，旨在加速不同部门学员间的相互了解与融合。
阶段二：集中受训，思想碰撞 随后，学员们满怀热情地投入到一系列量身定制的专业课程学习中，开启了个人能力提升与团队协作的崭新篇章。
阶段三：项目复盘，实践总结 通过半年的培养，学员们运用课程所学知识，将工具、方法论应用至项目实践中，且制作出汇报作业。项目组及学员导师对学员的汇报成果一一点评。从学员的汇报情况中可以看出，他们在项目管理知识与技能上有了质的飞跃。
三、管理有方 严之有度
此次项目以公司的人才发展战略为指引，从筛选培养对象到培育，再到检验培养效果出库进入人才池，都严格遵循人才发展的科学规律，从而实现了人才测评闭环、培养管理闭环、自我发展闭环。过程中，项目组的高效运营管理也发挥了重要作用。
工作人员科学分工
虽然此次项目由人力资源部负责具体实施，但公司经营层、各部门负责人均参与其中，为项目的顺利实施保驾护航。
经营层从战略高度审视培养方案，确保其不仅符合公司长远发展目标，还能有效应对当前及未来市场的挑战。人力资源部则负责制定培养方案、组织实施全流程，并全程跟进，确保培训活动顺利进行。各部门负责人不仅积极推荐符合条件的员工参与培养，还在培训过程中积极配合，为项目的成功实施提供了有力的保障。
流程表规范项目全程
有了公司各方人员的保障，以及项目自有的标准操作流程，方便参与其中的每位人员做到“心中有数”。
项目组在学习项目设计初期，根据培训管理要求，制定出标准操作流程，方便相关工作人员以从容的态度安排培训时间、地点和人员，确保培训有序进行。
学习项目运营标准操作流程
过程管理细致入微
在项目开展的每一个阶段，项目组也尽量做到细节管控。为了确保培养项目能够有的放矢，项目组制定了过程管理表，将过程记录时时反馈给部门负责人和上级主管，确保他们能够及时知晓学员的真实状态，若有问题及时察觉纠偏。
过程管理表
总体而言，通过“项昕力”训练营的实施，学员们展现出了扎实的项目管理理论知识和实践技能，特别是在领导力和沟通技巧方面表现突出。当然，该项目创新性采用7Ds方法论，将理论与实践深度结合，也为之后项目的全流程设计奠定了理论基础。
作者：《培训》杂志
来源：《培训》杂志
