从2019年起，宇通自下而上建立起人力资源共享服务中心，现已成为河南SSC标杆企业之一。自建立起，一直秉持着高效、便捷、温暖的目标。宇通SSC持续高速发展，团队至今已有100余人，为全球各地超过4万名员工提供人事服务。

在SSC建立与发展的过程中，数据治理是不可缺少的一环，宇通也从2021年起深入挖掘数据价值，通过专项分析数据背后的逻辑，支撑业务发展。

公司文化

宇通集团作为制造业，自1963年建厂以来，始终以客车制造为核心业务。2003年成为全国大中型客车销量冠军，2010年登上了全球销量冠军的宝座，2012年建成全球规模最大的客车生产基地。如今，宇通的产品线已扩展至客车、卡车、环卫车等多个领域，自2021年正式进军新能源商用车领域，正加速向全球领先的新能源商用车集团迈进。

宇通秉持着“崇德、协同、鼎新”的价值观，坚持“以员工为中心、以客户为中心”的经营管理理念，致力于构建文化、人才、事业的良性循环。宇通集团员工享受春节超长20天带薪假期及为期一周的高温假期，不仅如此，宇通将以员工为中心贯彻到底，爱屋及乌，每年投入大量资金举办夏令营活动，让员工子女以及退休职工的孙辈都能享受到极具宇通特色的专属夏令营体验。此外，宇通还实施了多项适老化改造项目，如建立活动中心、职工餐厅等改善退休员工的生活环境。

自下而上的共享服务中心发展历程

宇通的共享服务中心约有100名员工，服务全球4万余名员工，覆盖19个经营大区。

宇通构建共享服务中心的初衷，源于对企业内部管理效率的深刻反思与对未来的前瞻性规划。宇通从内部需求出发，自下而上地推进共享建设。在宇通的传统组织结构中，人力资源部门分为三个层级：一级位于集团总部，承担COE和SSC的职责；二级服务于生产体系等大型业务单元；三级则深入到车间等更小的业务单元。这种结构下，一个HR员工可能同时处理离职流程、核算离职率数据，并制定全集团的员工稳定性管控方案，这种多重角色的叠加导致了效率低下和工作混乱。随之而来的是人员配置的问题，专业人员和操作人员的配置需要重新思考。在宇通多元化管理战略的引领下，创新活力充分释放，旗下各成员企业如繁星璀璨，纷纷崭露头角 ，展现出蓬勃的发展态势。基于风险、服务效率、质量等维度考虑，为探索高效便捷的人力资源服务，宇通人力资源共享服务中心成立。在思考如何让专业的人力聚焦于更专业的事情上，共享中心尝试着从离职业务开始拆分，有人负责公司的用工规划、风险人员识别与干预等公司层面的规划，有人专门负责解决员工问题，有人专门负责离职手续办理，同理拆分了其他员工关系序列的业务。

宇通SSC发展阶段

在共享建设的过程中，共享服务中心在考虑自身实际情况的前提下，借鉴行业内人力三支柱转型的各阶段先进理念，创造出了宇通独有的人力资源共享服务中心。

宇通SSC1.0-人事基础业务的交付

共享服务中心采用了三种交互模式来满足员工的需求：远程交互、自助交互和面对面交互。

远程交互是SSC的主要服务形式，几乎覆盖了员工80%-90%的业务需求。员工可以通过线上平台完成大部分业务的办理，并可以随时随地使用智能客服机器人“小宇典”进行问询。

自助交互则通过一系列自助设备实现，例如自助拍照机、自助制卡机以及自助服务机等。员工可以随时通过这些设备办理相关业务，甚至可以在公司内直接办理社保卡等政企直连业务。

面对面交互虽然在现代技术支持下已不再是主流，但能够更好地传递企业文化，增强员工的归属感和认同感。例如，在工装试穿、制卡服务以及资料传递等场景中，向员工传递人力的专业和温度也是共享服务中心需要做到的。

在SSC1.0阶段，不仅仅是为员工提供基础的人力服务，共享服务中心也更多地考虑到为管理者提供多维度的数据决策与分析，建立了管理自助平台，但是由于数据量的庞大，导致数据流转、质量等问题频出，由此也揭开了SSC2.0阶段的重点篇章。

宇通SSC2.0-提供决策支撑

01.SSC数据治理背景

纳入共享服务中心的业务在线上化时出现不同类型的数据问题，比如劳动合同数据的不准确，会导致合同业务交付问题；入职数据不准确会导致合同、社保的交付问题；其次1.0阶段只能提供纯操作性的工作，对于业务来说感觉不到价值；也有一部分业务的需求是1.0阶段无法满足的，比如加班状况、人员稳定性分析。基于这三大痛点，共享服务中心正式成立项目组，开启数据治理的专项工作，以“让数据说话”为最终目标，力求让数据焕发生命力。

02.SSC数据治理过程

数字化时代，数据已成为企业的核心资产之一，数据治理的重要性不言而喻。数据治理的核心目标是赋予数据长久的 “生命力”，使其在企业运营中持续发挥关键价值。然而，数据治理绝非一蹴而就，它宛如城市的“下水道工程”，需要长期且持续的投入与建设。

为实现这一目标，项目组深入研究并参考了行业内的先进经验，同时紧密结合自身实际情况，精心制定了一套科学且系统的核心实施步骤：

(1)  理现状、定目标

项目开展的首要任务是全面梳理人力数据现状，精准识别问题并明确治理目标。项目组积极与HR负责人、信息化对接人等关键岗位人员进行深入访谈，以严谨的态度深挖现存问题，探寻问题的根本原因。在此基础上，借鉴DCMM模型对当前的数据管理成熟度进行科学评估。秉持 “大处着眼，小处入手” 的理念，正式拉开数据治理的序幕。

(2)  数据治理执行

按照既定计划，有条不紊地推进数据治理工作。在数据质量管理方面，通过一系列专业方法，构建适用于人力体系的数据资产地图，对存量数据进行全面补全和三轮深度清洗，确保存量数据的准确性；同时，建立针对增量数据的标准化管理模式，从源头上保障数据质量。在数据安全管理方面，搭建完善的数据权限管理架构，明确角色清单，搭建专业的BI报表系统，对数据安全进行实时监控，为数据安全保驾护航。

(3)数据治理长效运营

为确保数据的持久 “生命力”，严格把控数据质量与安全，在高质量的数据基础上开展深度的数据应用分析，为管理决策提供有力支持。项目组构建了一套涵盖事前、事中、事后的全流程管控机制。

事前，通过制定严格的数据标准和系统约束，配以详尽的系统操作手册，从数据产生的源头保障数据的一致性与准确性；事中，借助数据更新流程对数据的增、删、改等操作进行实时跟踪，确保所有数据变更均符合既定流程与规范；事后，运用专业的数据度量手段，设立关键数据质量指标，定期对数据质量进行量化评估，并开展数据审计工作，对数据全生命周期进行全面审查，追溯数据问题根源。通过事后的有效监控与分析，持续优化数据质量，不断完善数据治理体系。

03.数据文化建设

在数据治理领域，其范畴远不止局限于技术层面，本质上更是一种文化的塑造与变革。为扎实推进数据治理工作，宇通SSC项目组在正式启动前，投入近一年时间，专注于思想整合与文化建设。每周周会上，项目组通过分享实际案例，向团队成员深度阐释数据治理的重要性，让大家清晰认识到数据治理对未来业务拓展、人力资源价值释放的关键作用。历经长期努力，逐步构建起数据驱动的文化理念，为后续工作筑牢根基。

如今，宇通SSC的数据治理工作已步入日常运营正轨。通过定期点检与持续优化，确保数据质量始终维持在较高水平，为公司业务的稳健发展提供坚实的数据支撑。

04.平台优化

在数据治理的过程中，不仅要保证数据的准确性和一致性，还需不断打磨人力资源管理平台，持续优化平台功能。

员工端

最初只保证业务的基础交付，渐渐地开始更多关注员工办事体验，提升温情化服务。例如，利用智能客服系统捕捉员工关注的热点问题。人力资源共享中心发现年底许多员工通过智能客服咨询工资发放时间，于是负责热线的同事在公司内部平台“人力之窗”上发布了相关公告。这条公告的点击量达到2万多次，覆盖了约70%的员工，成功传递了公司提前发放工资的政策，让员工感受到公司的关怀。通过这种互动，员工不仅了解了政策细节，还在评论区积极反馈，形成了良好的互动氛围，让“以员工为中心”的理念深入人心。

管理端

通过数据治理能够为业务提供更有力的决策支持。例如加班管理，为保障员工的合法权益，充分践行“以员工为中心”的经营理念，公司对一线员工的加班时间进行了严格管控。通过数据治理，项目组能够精准分析加班数据，还会深入分析到工段级别，甚至细化到十几个员工的小组，并将其推送给管理人员，提醒其关注组织整体加班情况；对于高层管理者而言，还可以通过相关数据侧面了解各组织管理情况，评估干部管理水平，进而辅助干部的精益优化。不仅如此，通过加班数据的可视化分析与智能推送，可以协助发现一些业务核心管理问题。例如，结合某工段的加班时间异常，部门管理人员通过进一步追溯深层原因，发现是设计图纸存在一定问题导致员工返工。由此可见，做好数据治理工作，既能促使领导者对相关管理干部进行能力评估和人事调整，也能发掘一些人力范围外的管理问题，进一步凸显人力业务价值，实现数据驱动企业管理。

HR端

项目组搭建了共享运营驾驶舱平台，涵盖人力规划、招聘、培训、人才发展、绩效、薪酬、干部管理、员工关系等所有人力业务。

宇通SSC3.0-探索更大价值

随着业务标准化程度越来越高，很多人认为只需要一个操作人员即可，而如何使共享中心发挥业务价值、使团队成员感受到成就感，就成为初建SSC企业的共同话题。在SSC的建设过程中，宇通共享服务中心不断探索如何使共享的价值最大化、显性化，如何让共享团队的每个成员都能有良好的职业发展。针对这一点，宇通提炼出了做大、做强两个关键词。

做大

指不断拓宽共享服务的业务范围，宇通从最初仅面向客车板块提供人力业务服务，扩展到面向集团32家企业提供多项标准化人力服务。未来，还计划将财务、IT等标准化业务也纳入共享体系，进一步扩大共享的覆盖范围。

做强

指不仅要提供基础的人事服务，还要通过数据分析和决策支持，为业务提供更高价值的服务。共享团队的成员不仅负责如档案管理、薪酬核算的具体业务，还需要参与业务设计和解决方案的制定。因此，共享服务团队也被作为集团人力资源的“蓄水池”，新入职的人力资源校招人员将优先进入共享团队，参与到人力各项业务的流程设计和信息化工作，培养他们的业务逻辑和数字化能力，并持续向COE和HRBP方向输送人才。

总结:

在共享服务中心的建设过程中，无论是自下而上还是自上而下的共享模式，关键在于落地执行。要通过不断探索和实践，逐步建立起适合自身需求的共享体系。未来，宇通希望更多企业能够加入共享建设的行列，共同推动这一领域的发展。

作者：人力资源智享会

来源：人力资源智享会