人才管理，并不应由培训或者人才发展部门主导，而要以业务为中心，通过业务变革来驱动。海信在推动数字化转型的过程中，重新梳理业务场景，借智能技术重构任职资格体系，使人才队伍从被动响应到主动引领业务增长。

海信集团（Hisense）（以下简称“海信”）成立于1969年，总部位于中国青岛。经过56年的发展，海信已从一家本土家电制造商成长为全球知名的科技企业，业务涵盖多媒体、家电、智能信息系统等诸多领域。

海信的人才管理，并不是由培训或者人才发展部门主导，而是以业务为中心，通过业务变革来驱动。从2022年至今，我们一直在推动数字化转型。这是一场全域性革新，不仅是针对个别业务领域。在此过程中，发现不少业务场景需要进行价值重塑，而究其根本，是因为组织的底层逻辑不够清晰，内部体系架构存在问题。

一、“望闻问切”发掘任职资格体系痛点

在数字化转型之前，海信对整个任职资格体系进行了研究。数据显示，大多数企业，如华为、美的等，构建任职资格体系时都会以“能力”为核心。换言之，习惯于评估员工是否有渠道规划或者销售、研发等能力，再判断其是否能够胜任岗位。

但这种方式有一个弊端——相对宽泛，不够落地。比如，员工只知道须锻炼渠道规划能力（方向），却不清楚应该通过哪些事来实现。这便会导致即使公司给了参考流程，但不同区域市场/营销中心的每个员工执行业务时，行为仍有差异，无法统一。

基于此，海信进一步总结了常见于业务端的其他问题，并将它们与旧有任职资格体系逐一对应，找出其中有待优化的环节，拟定调整方案。

与实际工作存在一定脱节

上述“渠道规划”事例的本质就是，任职资格标准与实际工作存在一定脱节。另外，脱节还表现为新上岗的管理者/员工缺少明确的工作指导；日常工作没有具体的指引和衡量标准；管理语言不统一；管理者对员工的评价较为主观，等等。

针对这些情况，海信将业务实际深度嵌入任职资格体系中，推进“学、考、评、聘”有机闭环。

学习与业务需求匹配度低

确定了任职资格标准，体系还需要与人才发展进行链接，即告诉员工应该学什么。然而实际上，大多数企业培训与业务的匹配度不高，这从员工的学习意愿便能看出来。因为他们觉得所学资源、课程与业务活动没什么关联，或者认为缺少针对性的知识、技能提升方式。

为此，我们转变形式，牵引员工自主学习和发展。需要注意，这一举措的前提是学习和业务执行的路径要同步，能够牵引员工习得正确的知识、技能、经验。

员工职业发展通道不清晰

晋升标准模糊、成长路径单一、能力要求不透明等现象，都是员工职业发展通道不清晰的印证。这不仅会影响员工的积极性和稳定性，也不利于企业人才梯队的建设。

我们通过明确职业发展目标、细化成长路径、制定分阶段能力标准，让员工对组织有盼头、对学习有规划、对晋升有行动。

“评”与“聘”没有分离

人力资源部门如果同时掌握资格评价和岗位聘任的双重权力，就容易使任职资格体系失去客观性和公信力。对此，我们通过不断优化以及引入前沿技术，推动人才管理的精准化与敏捷化，实现人岗高效匹配。

完成任职资格体系搭建工作后，海信对任职资格管理体系与框架也进行了重塑。具体而言，梳理业务价值流，识别关键业务活动，基于流程角色对初始任职资格标准进行再定义，同时开发贴近业务的学习地图与课程内容。

基于业务价值流中的活动形成对应的任职资格要素

如此一来，HR将不单是负责人力资源，还会对流程、数据以及整个组织架构非常熟悉。而项目经理在主导项目落地时，也不需要研读大量传统的人力资源管理书籍，反倒可以专注于流程或数字化相关的资料。

二、优化运营机制保障体系顺利落地

数字化转型背景下，任职资格体系的落地需要突破传统模块化设计的局限，真正实现与业务流程的深度耦合。海信创新性地通过4A方法，将业务需求与人才能力要求系统融入工作流程中，构建了动态的任职资格运营机制。

将战略逐级分解至各业务单元

解析流程重塑职级架构

任职资格管理的有效性首先取决于其与业务架构的融合度。在华东市场实践中，我们梳理了研发、生产、供应链等核心业务域的L4级流程，如“新产品开发流程”“订单交付流程”等，并在关键节点嵌入人才能力要求。

无论是刚入职的P2级市场专员，还是资深的P4级市场经理，其执行业务的基本流程是完全一致的。从需求分析、方案设计到执行监控，这套流程就像产品的说明书，确保了市场服务的基本质量。

但问题在于，同样的流程，不同层级员工执行时的深度和广度存在本质差异。就好比烹饪一道菜，学徒和主厨都遵循相同的步骤，但对火候的掌握、食材的处理却大不相同。所以，我们便将每个流程节点的输入、输出要求进行了分级，贯彻“流程统一，能力分层”的设计理念。

从活动中检验员工水平

任职资格体系的落地，最具挑战性的环节是如何将抽象的能力要求转化为具体的业务语言。海信采取的做法是举办沉浸式的工作坊，邀请各层级业务骨干共同拆解任务场景。

让能力提升带着业务温度

传统的培训课程往往偏重理论传授，而海信构建的学习地图完全源自业务实践。在开发S级市场活动课程中，我们没有编写教科书式的材料，而是将不同大区近年来较成功的活动案例进行深度剖析。

这些案例不仅蕴含了成功要素，更重要的是还原了决策过程中的关键转折，比如当时面临哪些选择？为什么最终采取这个方案？执行中遇到了什么意外，又如何临场调整？这种带着“业务体温”的学习内容，能够让员工快速掌握实战经验。

将评估认证变成工作实战

关于认证方式的设计也值得一提。海信改变了传统的笔试、面试，让认证者直接处理真实的业务问题。

比如，P2级认证者需要分析过往案例找出漏洞，P4级认证者则要面对未处理的原始数据制定全新策略。一些员工或许已经获得多个证书，但这不意味着高职级，只能说明他成为了一名复合型人才。

三、搭建线上平台提升员工职场体验

为更深入地落实人才发展战略，海信在任职资格体系之外，还上线了全新的数字化平台，支撑员工进行标准查询、认证申请、自主学习等一系列活动。

建设任职资格数字化平台

平台开发了多种AI应用，有些通过自研完成，有些则借助了外部成熟的解决方案。这种混合模式让我们既能保持核心技术的独特性，又能快速获得经市场验证的工具。

整合资源  过去单纯切割内容模块的效果不佳，现在通过数字人制课、AI经验萃取等技术，线上平台做到了多模态的内容交付。特别是在经验萃取环节，海信开发了对话式采集工具，擅长制造、研发的专家如果不善表达，也能通过问答形式，自然地输出宝贵经验。

智能陪练  针对一线销售团队，我们部署了AI陪练系统。面对9000名导购和1500名销售经理，这套系统不仅提升了培训效率，更带来了可量化的业绩改善。总之，技能提升只是起点，培训成果最终要体现在人效和绩效等经营指标上。

知识管理  平台上线了超过5000门精品课程，这些只是企业知识库的一部分。同时，知识库还与业务系统深度对接，能够调用客户消费习惯等实时数据，使学习推荐更加精准。虽然目前推送内容的准确度还有提升空间，但基本实现从“大锅饭”到“个性化学习”的转变。

辅助决策  管理者也可以用平台进行辅助决策。通过对接绩效系统和员工IDP计划，AI能够自动生成职业发展建议，大大减轻管理者工作负担。过去，需要他们费时费力才能完成的年度规划，现在对所生成的方案稍作调整就能使用。

迭代闭环  得益于数字化平台和智能技术，任职资格体系可以保持持续迭代。以评估认证为例，引入AI后，通过分析认证数据，平台就能发现任职资格标准中不合理的要求，比如某些领域认证通过率低也可能意味着标准设置有问题。基于数据洞察，专业委员会可以更高效地开展体系修订工作，及时调整评估维度。

一系列成果表明，当技术应用真正解决业务痛点时，推动者角色会自然转变——不是培训在推着业务走，而是业务部门主动寻求支持。这种良性互动，正是数字化与任职资格体系相辅相成的有力体现。

作者：《培训》杂志

来源：《培训》杂志