当今环境瞬息万变，学习与发展团队需解决五个问题，让培训与业务目标保持一致并提升绩效，从而证明自身工作价值，以及从成本中心转变为组织战略资产。

想象一下，当学习与发展管理者再次走进公司高层会议时，手中握有确凿的证据，能够表明培训项目正在切实地推动员工绩效和业务结果提升。这一场景会是多少学习与发展人员与管理者憧憬的画面？

2023年数据显示，尽管全球各组织在员工培训上投入了3520亿美元，但许多学习与发展管理者仍难以回答一个关键问题：培训是否真的提升了组织效益？其中最大的挑战之一，就在于如何衡量跳出“柯氏四级评估模型”中的一、二级评估，实现三、四级评估结果，以证明培训后工作成效和业务结果得到了改善。我认为，学习与发展团队亟需提升自身知识水平与相应技能，并通过解决五大关键问题，以有效评估培训对员工实际工作行为和组织绩效的影响。

一、影响培训结果转化的三大阻碍

柯氏三、四级评估之所以难以实现，主要存在三大阻碍。一是学习与发展管理者参与度不足，41%的经理和主管不知道如何在培训后评估员工绩效。二是未能有效使用数据，即便收集了数据，37%的培训人也常常不知道如何解读或应用这些数据。三是知识和技能有限，35%的培训人不知道如何进行柯氏二级以上的评估。

由于上述阻碍，使得人们降低了对衡量培训成果转化价值的认知，从而导致评估方法实际使用率下降。相关数据表明，自2009年至2024年期间，学习与发展领域对于柯氏三级评估的价值认知与实际使用率之间的差距扩大了11%，不少组织对三级评估的使用率从2009年的55%下降至2024年的45%

我们常常想当然地认为，在培训开发的过程中，学习与发展人员已经掌握了如何评估学员行为和绩效改变的能力。然而，事实并非如此，他们需要接受充分的相关培训，方能开展柯氏三、四级的评估工作。

二、解决五大关键问题改善行为与绩效

根据我的研究，通过解决五个关键问题，学习与发展人员能够基于业务目标提高培训的投资回报率并彰显自身价值。每一项问题都代表一个关键核查点，以确保培训项目不仅设计精良，而且能够在战略上与组织和业务需求保持一致。

关键问题1：期待改变学员的哪些行为？

明确训后行为结果，应是培训计划的起点，否则组织将可能面临培训活动无法提升绩效的风险。因此，有效培训的基础，在于一开始便确定了想要改变员工哪些具体行为。

众所周知，培训应传授新知识，并帮助员工掌握岗位工作所需要的新技能和新态度。而行为改变则强调学员能否将所学内容融入日常任务和职责中，这也是柯氏第三级评估的核心。因此，学习与发展人员应重点关注以下要点，设计出能够促进有意义的行为改变的培训。

岗位胜任力：学员能否更高效或更准确地执行和完成工作任务？

人际交往技能：学员能否与同事和客户进行更有效的沟通？

运用新方法：学员是否采用了积极主动的问题解决方法？

减少负面行为：错误或安全事故是否有所减少？

这些变化至关重要，因为它们能够推动工作绩效、生产力和业务成果的提升，乃至直接且积极地影响组织最终业绩。学习与发展人员若能清楚地回答上述问题，就能确保培训投入聚焦于员工可立即应用于岗位的具体、可观察的实际行动上。

关键问题2：如何观察与衡量行为改变？

一旦确定了期望员工改变的行为，下一步便是如何观察与衡量变化。若缺乏这一环节，即便培训项目设计得再精妙，也无法将抽象的目标转化为可追踪的现实结果，最终可能导致功亏一篑。以下诸多方法，可用于观察和衡量学员的行为改变情况。

直接观察：管理者或同事通过观察学员的实际操作变化，以判断他们是否展现出了期望的行为。

自我评估与同事反馈：学员可以自行评估自身进步，或从同事那里获取反馈，以此反思行为上的变化。

绩效指标：随着时间推移，追踪学员的关键绩效指标（key performance indicators，KPIs），以衡量与培训相关的绩效改进情况。

调查问卷：通过收集上级、员工甚至客户的反馈，深入了解学员行为上的改变。

培训前后评估：通过对比学员培训前后的行为，收集他们改进情况的量化数据。

借助上述方法，学习与发展人员能够建立数据收集机制，证明培训对职场工作的影响力，并确保行为改变与组织目标相契合。同时，记录这些观察结果，能够打通培训实施与岗位绩效之间的闭环，从而形成一种持续改进未来学习的反馈系统。

关键问题3：怎样评估培训后的业务成果？

培训不应孤立存在，每一项学习举措都应为更广泛的组织战略和业务目标做出贡献。柯氏第四级评估就侧重于衡量培训对关键业务的影响，诸如生产力提升、客户满意度提高以及收入增长等。对此，在设计培训项目时，学习与发展人员应提前确认该项目想要达成的具体业务成果，主要包括以下方面：

提升生产力：培训可以简化生产流程，或提高任务执行效率；

提高客户满意度：客户服务培训可以改善与客户的互动，从而减少投诉；

增长收入：销售培训可以提高成交率，促成更多交易；

减少失误：合规或质量控制培训能够减少工作失误和安全事故；

降低员工流失率：软技能或领导力培训可提高员工参与度，从而降低员工流失率；

节约成本：提高组织运营效率，以减少资源浪费和时间消耗。

通过将培训与业务成果相结合，确保了培训项目能够实现可衡量的改进。这种方法既可以提升个人绩效，又能助力组织实现长期战略目标。此外，明确业务成果还可以让学习与发展团队的努力被视为能够提升企业竞争优势和组织成功的关键驱动力，而非可有可无的“附加福利”。

关键问题4：哪些指标可衡量业务成果？

不过，如果没有正确的衡量指标，即便是最有效的培训也可能被忽视。选择有意义的指标，才能确保改进成果显而易见、可信度高，并且与业务绩效直接挂钩。因此，为开展柯氏第四级评估，学习与发展人员需了解和掌握那些能够反映关键业务领域改进情况的具体指标，诸如绩效、产品质量、客户满意度和盈利能力等，帮助组织确定培训的投资回报率。一些常见指标包括：

生产力指标：任务完成率、效率提升和吞吐量；

财务指标：收入增长、成本降低和利润率；

客户满意度和留存率：客户调查、净推荐值（NPS）和留存率；

质量和错误减少：错误率、违规行为和审计结果；

员工参与度：留存率、参与度调查和绩效评估；

运营效率：减少停机时间、优化流程，以及更高的资源利用率。

强有力的指标能将主观的案例故事转化为客观的数据证据，以直观展示培训活动对组织成功的影响，同时强化学习与发展团队的战略价值。

关键问题5：期望多久能看到培训效果？

就行为改变和业务成果显现设定预期时间而言，对于维护组织信任并展示培训持续进展来说很重要。不同类型的培训需要不同的时间跨度来展现其效果，因此，学习与发展人员需要制定合适的评估时间表。若要评估柯氏第三级的行为改变，我们预计会出现以下情况。

立即见效（0～3个月）：简单的技能或程序培训，可能会立即带来改进。

逐步见效（3～6个月）：更复杂的技能需要更长的时间才能融入学员的日常工作。

长期成果（6～12个月）：态度、合规性或公司文化的改变，可能需要数月时间才能完全深入人心。

聚焦业务结果的第四级评估则需要更长的时间来衡量，因为这取决于业务团队和部门累积的行为改变。

短期成果（3～6个月）：运营效率或个人生产率的提升，可能在几个月内显现。

中期成果（6～12个月）：销售额、客户满意度或员工流失率的改善，需要长达一年的时间。

长期成果（12个月以上）：文化变革或市场增长等战略成果，则需要一年以上的时间才能实现。

了解这些时间表有助于学习与发展人员组织合理的评估时间。当预期得到妥善管理时，我们就可以向组织展示早期培训成果、追踪中期趋势，并保持向长期的战略转型迈进的势头。

三、努力成为组织的战略业务伙伴

如果组织在培训设计和评估过程中跳过这五个关键问题，就有可能导致培训活动对实际工作影响甚微甚至毫无影响。原因在于，仅通过学员满意度调查或测验分数来评估培训效果，即便有用也不足以作为证明培训转化为绩效改进的指标。尽管许多培训项目初衷良好，甚至表面上设计得十分完善，但若没有明确界定成果、未能跟踪行为改变，且不能与业务指标挂钩，就无法证明该培训的有效性，那么学习与组织成功之间的联系则只能停留在假设层面。

后续结果是，高层领导可能会开始质疑培训的总体价值，从而危及未来的投资，并导致学习与发展团队的角色逐渐边缘化。到那时，学习与发展团队会发现自己并非在引领组织变革，而是在为培训预算作辩护。

近年来，学习的作用发展迅速，学习与发展团队不能仅充当课程开发者和活动组织者，而是必须成为组织的战略业务伙伴。通过将学习与绩效提升相关联，以证明培训人是组织成功的重要贡献者。这一转变，要求学习与发展团队需培养自身具备远超传统教学设计范畴的能力，诸如商业敏锐度、数据分析和战略沟通技能等。

持续运用上述五个问题的思维逻辑，能使学习与发展团队成为领导层信赖的顾问。当我们能够阐明培训项目如何直接促进生产力提升、成本节约、客户满意度提高和创新时，就能改变领导层对培训的看法，并将其从成本中心视为推动组织收入增长的助力因素。随着企业面临越来越大的压力，组织内各子系统需要表明自身支出的合理性并展示投资回报率，衡量并传达培训影响的能力也因此会成为一项重要的竞争优势。

此外，学习与发展团队还能够推动文化变革。通过倡导与开展基于实证的培养实践、营造持续性学习环境，学习与发展团队可以影响组织对自身成长、韧性与适应力的看法，并创造一种持久的影响：学习不再是周期性的活动，而是组织追求卓越的内在战略。

作者：麦克·桑德森

来源：《培训》杂志