他是华为人才体系的构建者之一；他80年代考上浙大、攻读研究生、公派出国留学；今年是吴建国从事人力资源行业的第28个年头，笑称“当年只打算去华为学一年营销”的他，却当上了华为人力资源副总裁，并且一待就是7年。今天我们一起看看他关于人才培养的9个答案。

Q1.华为的人才管理方法很好，但是具体要怎么衡量人才工作的效果呢？

人才管理是一项战略性投资，其短期效果难以显现，但其具有几个重要的评价指标。

首先，优秀员工的自愿流失率是一个极为重要的指标。如果自愿流失率持续上升，这将导致团队中优秀人才的减少。

其次，人岗匹配度的提高也是一个重要的指标。

第三，人效每年至少以10%的速度增长，创新业务则可不计。如果人才管理能够让优秀员工或关键岗位员工的自愿流失率降低，这将是一个非常好的表现。

以华为为例，除了受到川普政府打击带来的特殊情况，从1996年到2019年，华为一直保持着非常高的增长率，其员工数量从60万增长到440万。

Q2.十几年的老员工担任关键岗位，新招聘来的管理者在老员工的排挤下一直流动，怎么改变这种现状？

假设你已经雇佣了基本胜任的新员工。然而，管理中存在一个基本问题，即排异性，就像即使你进行最好的肝移植手术，也可能会出现排异反应。

首先，解决这个问题的关键决策是什么？这取决于老板是否能够创造一个减少排异性的工作氛围。如果老板无法做到这一点，那么这个问题就很难解决。

其次，需要强制指定一个人，他能够帮助新员工获得支持和指导，让他能够适应新环境。这个人可以是老板或其他高管。

这个人的重点工作是帮助新员工理解公司的战略和业务，以及帮助他们更好地理解其他同事。

第三，这位管理者不应该立刻被任命为一号位。你可以给他一个offer，但是需要提供一个阶梯式的发展计划，让他先担任副总裁或助理，并在3个月后逐步转向更高的职位。

如果以上三种方法都无法解决问题，那么最大的问题往往在于老板的领导能力。

Q3.老员工不肯带新人，但自身技术过硬，公司拿他没办法，怎么办？

这个问题不是你们公司特有的，而是中国公司都面临的老大难问题，即“教会徒弟饿死师傅”。那么如何解决这个问题呢？

以华为为例，这个问题在1998年也曾遇到过。当时，华为采取的解决办法是将人才培养纳入管理者的考核范围，而不仅仅是考核管理者的业绩。

在华为，如果专家级的技术高手或管理者不能培养接班人或人才，那么他们就不能被提拔。

华为为了强化这个问题，将在培养干部和人才方面的投入，放在当时最高层领导的任职资格组成中，占35%的权重。许多人问任正非，如果他们的业绩和战略都做得好，为什么还需要培养人才？

任正非回答说，只有做好了培养人才这个问题，事业才能够后继有人。因此，华为强调培养人才的重要性，并采取了一系列机制来推动这个问题。

在过去的20年中，华为的管理者从“猪头小队长”到“龟田中队长”，再到“山本大队长”，专家从中级专家到高级专家，都愿意培养人才。这是需要强有力的机制来推动的，非常重要。

当然，“软性”的因素也很重要，比如教学相长。但是，仅凭“软性”的因素是不够的，必须采取“硬性”的措施。

在中国的环境中，梯队建设式的人才培养并不受到支持，这一点需要铭记在心。

Q4.团队成熟度较高，老员工多，人员成本高，想要优化团队提效降本，但很难决定人员去留，怎么办？

老员工躺平是所有公司都面临的问题，这确实不容易处理。这个问题有两种情况：体制内和体制外。

在体制外，你可以采取“猛的”方法，这可能是可行的；但在体制内，这种方法可能会产生不良影响。在体制内的情况下，最适合的方法不是裁员，而是调岗，即给老员工一些非常严峻的岗位。

这些岗位可能不是最有价值的，但如果老员工在那里做得不好，也不会对公司带来很大损害。如果老员工不愿意做调岗，那么公司也无所谓，可以自行选择离职。

在体制外，有许多方法可以采取。以华为为例：

首先，华为每年都有任职资格标准。员工不是进不进去，而是进步慢了就会被退回去。如果员工原来是三级，两年后标准提高了，那么他就会被退回到二级岗位。

其次，华为的干部有强制性的10%末位淘汰。如果员工排在末位的10%以内，那么他就不能再担任干部。员工每年都会担心自己会成为末位10%之一，这种情况的概率是很高的。

Q5.整合跨部门团队后，怎么精简提效？

要提升团队效率，首先需要检查组织设计是否存在问题。例如，有时可能会出现“三不管”或两个人交叉管理的情况。如果将这些问题梳理清楚，就能提高一部分效率。

在研究人效时，一定要有可比的人效提升标准。例如，公司业务可以分为两类：成熟业务和创新业务。

对于成熟业务，提高人效是有价值的，而对于创新业务，人才本来就很少，而且很难预测人效，因此可以先不考虑。

对于成熟业务，必须确立一个每年人效至少提高10%的底线，并将这个目标放在团队身上，而不是交给人力资源部门去实现。

如果团队管理者发现活的数量无法增加，可以像华为一样，让四个人干五个人的活，提高20%的效率。

此时，不应减少工资总额，而是应该将原来五个人的工资全部支付给这四个人，这样大家都能获得收益。

Q6.如何判断员工的价值观是否与公司匹配？

当年联想曾向我提出一个问题，问如何评价员工的责任心。他们把责任心分为五个等级，一级是完全没有责任心，二级是有一点责任心，三级是有部分责任心，四级是有较强的责任心，再往上就是有很强的责任心，但不知道如何评定更高的级别。

而华为则是通过观察员工的行为来评价责任心，就像行为面试法一样，将价值观落实到具体行为上。此外，价值观评估也可以建立一套分级的行为标准。

举个例子，如果要评价员工的责任心，可以将其分为五个等级。第一级是被动不执行，即推他一下他都不动，这被认为是一级责任心。第二级是推他一下他会动，这被认为是二级责任心。

第三级是他能够主动行动，不需要被推动，这叫做三级责任心。四级责任心则是他能够主动承担困难和挑战性的工作，而五级责任心则是他能够承担一些新的或风险性的工作，即使可能会失去既得利益，仍然愿意去做。

这些都是通过观察员工的具体行为来评价的，因此评价过程非常简单。此外，任正非还强调了高层管理者必须具备五级责任心，中层管理者必须具备四级责任心，而基层管理者则必须具备三级责任心。这就是行为评价的核心。

Q7.快速发展中的创业公司，如何在校招时吸引人才？

我将以下几个核心点摘出来：

1、愿景吸引：创业公司需要激发员工对未来的向往，老板亲自与员工沟通是一个朴素但重要的方法。

2、成长激励：优秀人才看重未来的成长空间，公司可以提供可感知的成长规划或高职级和权限来吸引他们。

3、分享激励：小公司可以通过股权或期权等方式来分享长期利益，让员工从“打工者”转变为“合伙人”心态，但激励设计要真正起作用必须制定个性化方案并聘请专业咨询公司和律师机构。

Q8.如何快速识别一个销售是否值得花时间培养？

如果这个人的三观没有问题，那么人际理解力就是唯一需要考虑的因素。这是销售中最重要的素质之一，因为它能让你快速了解对方的需求。

我曾经观察过华为的所有销售高手，他们中有超过20年经验的人，全部都是人际关系方面的天才。虽然他们的表达能力可能不强，但是他们非常擅长理解别人的需求。

我曾经称这些人为“诚实的骗子”，这个词用得不是很好，我想表达的是，他们非常擅长洞察别人的需求，能够准确地把握每一个细节。

人际理解力可以按照以下五个级别来评估，华为就是用这一方法，将销售团队的选人准确率提高到了95%。

I. 无法完全理解他人直接表达的意思；

II. 能够理解他人直接表达的意思，但只停留在表面层面；

III. 能够理解他人真正的想法，抓住对方未表达的思想和情感意图；

IV. 深刻理解他人的想法，预测对方可能做出的后续反应，并做好相应的对策准备；

V. 能够理解导致他人态度、行为和处理方式的深层环境原因，并提供力所能及的支持和帮助。

Q9.贸易公司的销售部门以业绩来衡量胜任率，如何设计胜任率的重点指标？

首先，你在这里犯了两个错误：

第一，以业绩来衡量一个人的胜任力是不正确的。因为业绩有时可能是得益于天时地利，而不是个人的能力所造成的。胜任力是胜任力，而业绩应该用KPI或OKR来衡量。胜任力应该用关键行为分解法来评估。

第二，每个部门都有自己的能力要求。以人力资源部门为例，我可以举两个培训考核的指标：一个是关键岗位的及时到岗率，另一个是培训后人才密度或人岗匹配度的提升率。

对于组织搭建和激励方面的工作，我们需要考虑的是能力而非业绩。我们应该评估一个人的能力，而不是只看他的业绩。

作者：吴建国

来源：培训人生态圈