在这个技术爆炸、跨界打劫成为常态的时代，每个老板和HR都在焦虑同一个问题：人从哪里来？优秀的人才如何留住？未来的领军者又该如何培养？
过去，我们习惯了“金字塔”式的人才梯队。一层压一层，论资排辈，员工像螺丝钉一样在固定的轨道上缓慢爬升。但今天，这种僵化的模式显然已经跟不上时代了。面对“新四化”（电动化、智能化、网联化、共享化）浪潮的冲击，汽车和科技行业首当其冲，传统的组织架构和人才培养方式正在被颠覆。
一种全新的、更富生机与活力的模式——“人才森林”应运而生。它不再是冰冷的层级结构，而是一个动态、多元、共生的生态系统。
今天，我们就将深入拆解两家中国顶尖企业——吉利和华为，看看它们是如何跳出“金字塔”思维，精心构筑属于自己的“人才森林”的。这不仅是两份路径图，更是关乎未来组织能力竞争的深刻启示。
破旧：为什么“金字塔”留不住人心？
在剖析新模式之前，我们必须先理解旧模式的“痛”。传统的金字塔式人才梯队，相信大家都不陌生。它的特点是层级分明、职责清晰，像一座稳固的山。在工业时代，这种模式依靠严格的制度和自上而下的指令，实现了对大规模生产的高效管理。
然而，时至今日，它的弊端日益凸显：
1.效率低下，信息梗阻：信息需要层层传递，决策链条漫长，等指令传到一线，市场机会早已稍纵即逝。
2.抑制创新，扼杀活力：强调服从与执行，员工的智慧和创造力被严格限制在岗位职责的“框”里，难以适应快速变化的市场需求。
3.成长受限，晋升“独木桥”：晋升通道单一，千军万马挤“管理”这座独木桥。许多优秀的专业人才，因为不善管理或没有“坑位”，早早触及职业天花板，最终无奈出走。
在一个人人手握超级算力（智能手机）、信息无缝流动、创新决定生死的时代，金字塔模式就像一个笨重的巨人，转身缓慢，步履维艰。企业需要的是更敏捷、更具适应性和创造力的组织形态。于是，吉利和华为的探索，便显得尤为珍贵。
吉利：从一棵树到一片林，精心“育林”
吉利是业内明确提出并系统化实践“人才森林”理论的先行者。早在2018年，面对汽车产业的深刻变革，吉利便正式启动了这项战略，其核心理念生动而深刻。
核心理念：大树与小树共生
吉利集团董事长李书福曾用一个形象的比喻来解释这一理念：企业不能只靠“人工移植”的“大树”（外部空降的高端人才），更要注重培育自己的“小树苗”（内部培养的潜力人才），让它们在森林里一起经历风雨，共同成长，最终形成一片有高有低、有大有小、物种丰富、生态功能强大的原始森林。这片森林不仅能自我调节、自我进化，还能为企业源源不断地输送氧气和养分。
实施举措：系统化的“育林工程”
为了将这片“森林”从理念变为现实，吉利展开了一系列系统性的“育林工程”。
旗舰项目：“卓越工程师人才培养项目”
这是吉利“人才森林”战略的基石。该项目并非简单的培训，而是构建了一整套包含能力标准体系、课程认证体系和任职资格评价体系的研发人才发展机制。它彻底打通了人才的“选、育、展”通道，让工程师们清楚地知道“卓越”的标准是什么、如何达到标准、达到后能获得怎样的发展。通过还原业务场景、萃取经典案例、开发大师课程等方式，它将组织的隐性知识显性化，加速了人才成长和经验传承。
高潜储备：“GM1000项目”
为了保证森林里有源源不断的“好苗子”，吉利还启动了“GM1000项目”（即千名研究生培养计划），与专业机构合作，通过科学的测评工具精准识别高潜力人才，并为他们量身定制差异化的培养方案，为未来储备关键力量。
全方位赋能：
吉利为人才成长提供了全方位的支持，包括但不限于课堂培训、岗位轮换、项目锻炼、内部教练辅导等多种方式。同时，公司在制度层面也给予充分保障，设立专项经费预算，并建立信息化平台对人才梯队建设进行动态管理和监控。
成果与数据：看得见的森林长势
吉利的“育林”成果是实实在在的，有数据可以佐证：
人才产出显著：仅“卓越工程师人才培养项目”，截至2019年底，就已累计为吉利汽车研究院输出了300名高级技术专家，识别和选拔了1400多名工程师，项目的人才保留率高达87%。
研发效率飙升：吉利星睿智算中心的上线，使其整体研发效率提升了20%，智能驾驶模型的训练速度更是提升了200多倍。新车开发周期也得以大幅缩短。
创新成果井喷：最具说服力的案例之一是吉利欧洲研发中心（CEVT）团队，通过股权激励（“人才森林”理念的体现），三年内专利申请量增长了300%。
内部成长为先：“小树苗”正在茁壮成长为“顶梁柱”。数据显示，2024年吉利高管团队中，有75%来自内部提拔，这正是“人才森林”强大内生力的最好证明。
从这些数据中，我们能清晰地看到，吉利的“人才森林”不仅仅是一个漂亮的口号，它已经转化为企业持续创新和发展的核心竞争力。
华为：构建庞大的“人才生态链”
与吉利不同，华为官方文件中并未直接使用“人才森林”这个词。但外界和其内部理念，都指向了一个更为宏大和系统的概念——“人才生态”。如果说吉利是在精心营造一片特定的“森林”，那么华为则是在构建一片物种更多元、范围更广阔、能量循环更复杂的“热带雨林”。
核心机制：系统驱动，而非能人驱动
华为的人才管理，核心在于强大的机制建设。
组织基础：“三支柱”模型
华为的人力资源管理依托于COE（专家中心）、HRBP（业务伙伴）、SSC（共享服务中心）“三支柱”模型。COE负责设计顶层规则和体系，HRBP深入业务一线提供解决方案，SSC则处理标准化的事务性工作。这个高效协同的体系，是华为庞大人才机器得以顺畅运转的组织保障。
战略落地：“四点一线”继任计划
这是华为干部培养的核心机制。它将业务战略、组织需求、岗位要求与人才库这“四点”紧密连接成“一线”，形成一个闭环的管理体系。这意味着，人才的选拔和培养不是孤立的，而是与公司的战略方向和业务需求时刻对齐的，确保“仗打到哪里，干部就出在哪里”。
生态外延：“三棵树”人才生态模型
这充分体现了华为的“雨林”思维。华为的人才培养不止于内部，而是延伸至全行业，构建了三大人オ生态：
1.面向师生的人才生态：通过华为ICT学院，为未来的新生力量铺路。
2.面向社会公众的终身教育生态：通过职业认证，让更多人有机会提升ICT技能。
3.面向行业从业者的人才生态：与伙伴一起，培养数字化转型的实战人才。
华为深知，只有整个生态繁荣了，自己这棵“大树”才能根深叶茂。
培养哲学：“训战结合”
华为的人才不是在课堂上“听”出来的，而是在战场上“打”出来的。“训战结合”是其核心培养理念，强调在实践中学习，在项目中成长，将军队、干部和后备队都投入到真实的战斗中去。
挑战与反思：光鲜背后的真实困境
华为强大的人才体系也并非完美无缺，其面临的挑战同样具有启发性。
核心人才的高留存率：得益于极具竞争力的薪酬（2023年人均薪酬高达87.8万元和强大的事业平台，华为的核心员工留存率极高。数据显示，2022年其核心员工留存率达到92%，远超行业平均水平。
高端人才的“水土不服”：一个值得深思的现象是，华为博士类员工的流失率相对较高。内部数据显示，近5年累计平均离职率约为21.8%。任正非也曾多次反思，问题不在于待遇，而在于没能给这些顶尖大脑找到合适的岗位，让他们的才华得到充分发挥。这揭示了一个深刻的道理：对于顶尖人才，匹配度远比薪酬本身更重要。
华为的路径告诉我们，构建人才生态是一个复杂的系统工程，既要有宏大的顶层设计，也要关注到每一个个体的价值实现。
归纳与启示：如何播种你自己的“人才森林”？
拆解完吉利和华为的路径图，我们不难发现，尽管具体叫法和操作细节有所不同，但“人才森林”或“人才生态”模式的底层逻辑是相通的。它代表了从传统管理思维向生态化思维的根本转变。
对于希望借鉴这些经验的企业，以下几点核心原则至关重要：
1.从“管控”到“赋能”：放弃自上而下的僵化控制，将组织变为一个平台。为人才提供资源、创造机会、容忍试错，激发他们的自驱力和创造力。
2.从“单路径”到“多元化”：打破“官本位”的晋升阶梯，建立管理和专业技术等多条发展通道，让不同类型的优秀人才都能找到自己的成长路径和价值归属。华为的“双金字塔”发展路径就是一个典型例子。
3.从“封闭”到“开放”：用生态的眼光看待人才。人才不再是企业的“私有财产”，而是在生态中流动的资源。组织要做的，是提升自身的吸引力，成为人才愿意栖息和成长的“沃土”。
4.从“短期绩效”到“长期价值”：人才培养是“十年树木，百年树人”的长期投资。不能只盯着短期的KPI，更要关注员工的长期能力成长和潜力开发。这需要管理层有足够的战略定力和耐心。
最后
总而言之，无论是吉利精心培育的“人才森林”，还是华为系统构建的“人才生态”，它们都宣告了一个时代的结束和一个新时代的开启。那个依靠层级和控制来管理人才的“金字塔”时代正在远去，一个充满活力、鼓励成长、价值共生的“人才森林”时代已经到来。
打造一片属于自己的“人才森林”，没有标准化的图纸可以照搬。但吉利和华为的探索，无疑为我们提供了宝贵的地图和罗盘。
作者：培训人社区
来源：培训人社区
