人不够用，尤其是能打仗、能带队的干部，从哪儿来？是指望空降“大神”力挽狂澜，还是内部提拔“老黄牛”碰碰运气？前者可能水土不服，后者可能经验不足。就在大家还在为“鸡生蛋还是蛋生鸡”的问题纠结时，有一家公司已经把培养干部这件事，玩成了一套工业化的“流水线”——不仅效率高，而且“出厂”的干部个个能打硬仗。没错，这家公司就是华为。华为的“干部速成班”，是如何用一套“训战结合”的模式，把一个个“青铜”潜力的员工，快速锻造成“王者”级别的储备干部的。

先别急着上战场，

你的“新手教程”做完了吗？

很多人一听“训战结合”，脑子里浮现的可能就是一群人直接被扔到业务一线，在炮火中野蛮生长。

错了。华为的逻辑是：将军是打出来的，但没经过训练的士兵上战场，那不叫打仗，叫“送人头”。

华为青训班的第一步，恰恰是“训”，而且是极其系统和有层次的“训”。它就像一个大型多人在线游戏（MMORPG）里精心设计的新手村，让你在踏上征途前，必须把技能点满。

这个“训”的环节，主要分两步走：

第一步：线上自学，打好理论地基

学员会先收到一大堆网课资料，内容涵盖项目管理、财务知识、领导力模型等等，需要自己在线上完成学习和认证。这一步没人监督你，全靠自觉。但别想蒙混过关，因为接下来的环节，没这些理论知识寸步难行。这就好比打游戏前，你总得先看看攻略，了解一下各个角色的技能和装备吧？

第二步：集中火力，进行“战争沙盘”演练

自学完成，理论入脑了？好，接下来进入最刺激的环节——集中训练营。

这通常是为期5天左右的封闭式集训。但你可别以为是坐着听课的“老年大学”。在这里，学员们会被分成不同的小组，直接进入一个高度仿真的“战场”——沙盘模拟。

（示例）

这个沙盘可不是小孩玩的沙子，而是一个模拟了华为真实业务端到端流程的“副本”。

比如，一个小组可能要扮演一个项目团队，从接触客户、投标、合同谈判，到项目交付、回款，再到处理团队内部的人力资源和财务问题，所有关键业务节点都浓缩在这短短几天里。

过程中，会有资深的“华大老师”（华为大学的内部讲师）扮演客户、竞争对手甚至“猪队友”，不断给你制造麻烦。你的每一个决策，比如报价高了低了、资源配多了少了、风险没考虑到，都会立刻在沙盘上产生后果，直接影响你的“战绩”。

这种场景化学习，就像给飞行员用的飞行模拟器，让你在绝对安全的环境里，体验最真实的压力和挑战，提前犯错，提前交学费。这5天下来，学员们脱层皮是常事，但收获的是对业务全局的深刻理解和宝贵的决策经验。

“战”：是骡子是马，拉到“战场”上遛遛

如果说“训”是模拟器里的演习，那“战”就是真刀真枪的实战。

华为深知，再逼真的演习也无法替代真实的战场。因此，通过了沙盘演练的学员，并不能立刻“毕业”，他们会被直接“投放”到一线的真实项目中去。

这个阶段不是实习，不是打杂，而是承担关键岗位，真刀真枪地干。周期可能是两三个月，也可能是半年。比如，你可能被派到一个正在攻坚的大项目里，负责一个关键模块的交付；或者被派到一个新市场的开拓团队，负责啃下最硬的骨头。

华为内部有个说法：“干部是打出来的”。这句话在“战”的环节体现得淋漓尽致。你的价值，不是看你在课堂上说了什么，而是看你在实际业务中拿到了什么结果。

为了确保这些“准干部”在战场上不至于“阵亡”，华为还配备了“外挂”——导师制。通常会有一位经验丰富的业务主管担任导师，提供“90天的转身辅导计划”之类的支持，在你遇到难题时给与指导，在你迷茫时帮你复盘。

这个“战”的阶段，是整个青训班模式的精髓。它解决了企业培训最大的痛点：学用脱节。很多公司的培训，上课时心潮澎湃，下课后一动不动。而华为的模式，是把学习内容和业务目标强行绑定，你学到的所有东西，都必须马上用来解决实际问题，否则你的项目就会失败，你的“战绩”就会很难看。

“考”：打完仗，你得能复盘、能讲明白

仗打完了，项目结束了，就万事大吉了吗？不，还有最后一关——答辩考核。

你需要站在一群评委（通常是高级别的业务领导和华大老师）面前，系统地复盘你在“战”阶段的工作：

你承担了什么角色？

遇到了哪些挑战？

你是如何运用在“训”阶段学到的知识和工具来解决问题的？

最终取得了什么业务成果？

如果重来一次，你会在哪些地方做得更好？

这场答辩，考的不仅是你的业绩，更是你的复盘能力、逻辑思维和总结提炼能力。一个只能埋头打仗，却说不清楚自己是怎么打赢的将军，不是一个合格的将军。

通过答辩的学员，才算真正“毕业”，他们的名字会被放入“后备干部资源池”成为公司未来中坚力量的重点培养对象。而那些没通过的，则需要回到“新手村”继续修炼。

效果如何？数据和案例背后的思考

这个青训班听起来很厉害，那到底培养了多少人？成功率多高？有没有像“扫地僧”一样一战成名的学员案例？

坦率地说，由于华为低调务实和强调集体奋斗的企业文化，它极少对外公布“青训班”具体的量化数据，比如累计培养了多少干部，或者晋升成功率是多少。同样，也很难找到被公开报道、可供验证的、贴着“青训班学员”标签的个人英雄案例。

但这恰恰反映了华为的另一个核心思想：成功是集体的，是平台的，而不是某个人的。

不过，我们依然可以从一些宏观数据中，窥见这套人才体系的强大威力：

庞大的人才储备：仅在过去两年，华为就吸纳了约2.6万名应届毕业生。如何让这些新鲜血液快速成长为栋梁？“训战模式”是关键答案。

强大的内部流动性：仅2024年，华为就有近万名员工通过内部的系统培训和岗位实践，成功实现了职业发展和转型。这背后，是一套成熟的、以“训战”为核心的人才发展机制在支撑。

干部梯队的深度：据公开信息，华为约1200个关键干部岗位，继任梯队中的成熟人才储备达到了惊人的平均9.4人/岗。这意味着每个关键岗位后面，都有接近10个“预备队”在候着。这种人才厚度，正是“训战结合”模式常年运作的结果。

虽然我们找不到一个叫“张三”或“李四”的具体案例，但我们可以想象，在华为攻克一个个技术难关、开拓一个个海外市场的背后，有无数个完成了“训、战、考”闭环的干部，在其中扮演着中流砥柱的角色。他们或许没有被媒体聚焦，但他们共同构成了华为强大的组织能力。

我们能借鉴什么？

华为的模式，我们普通公司能学吗？普通人能借鉴吗？

当然。抛开华为的雄厚资源不谈，其背后的理念是普适的：

对于企业管理者：

把培训当投资，而非成本：建立一个像“青训班”这样的体系，前期投入巨大，但它为企业的未来持续输送着最宝贵的资产——人才。

培训必须与业务“强相关”：别再搞那些“听听激动、想想感动、回去不动”的培训了。把培训内容设计成解决业务问题的“工具包”，让学员带着真实问题来，带着解决方案走。

创造“练兵场”：在让员工上真实战场前，先给他们一个可以“犯错”的沙盘或模拟项目。在这里犯错的成本，远低于在真实客户那里。

对于我们每个职场人：

主动拥抱“战场”：不要害怕困难的任务和复杂的项目，那是你成长最快的地方。经验和能力，都是在解决一个个难题中“打”出来的。

刻意练习，及时复盘：不仅要会干，还要会想。定期复盘自己的工作，总结方法论，把经验提炼成能力，这比单纯的“努力”更重要。

永远把自己当“学员”：职场不是一次性通关的游戏，而是一个需要不断学习、不断“训战”的无限循环。保持空杯心态，才能不断升级。

作者：培训人社区

来源：培训人社区