想要在这个充满机遇的时代释放潜力，领导者必须认真倾听那些无声的信号，并准备好采取大胆的行动，真正投身于持久的变革之中。

01 现状扫描：国企人才管理的“三高”与“三低”

基于此次调研，我们发现国央企在人才发展（Talent Development, 下文简称“TD”）管理中呈现以下特征：

“三高”——意识觉醒：战略层认知水平较高

① 价值定位‌：65%的国企已建立明确的人才发展举措，将TD与战略目标深度绑定；

② 机制/文化‌：65%的国企形成人才培养机制或文化氛围；

③ 职业路径‌：73%的国企为员工规划职业发展通道，优于民企（47%）和外企（56%）。

结论：‌国企在“要不要做人才发展”的问题上达成共识，战略意识领先。

“三低”——组织短板：支撑体系尚未成型

① 组织体系‌：仅48%的国企设立与人才发展工作有关的TD部门，岗位体系覆盖率仅45%；

② 标准模糊‌：仅28%的国企为关键岗位建立清晰人才标准或画像；

③ 效果脱节‌：人才培养后的效果评估覆盖率低至28%，投入产出难量化。

痛点：组织架构与标准体系滞后，导致“有心无力，落地低效”。

02 人才选拔举措：重经验轻数据，重形式轻闭环‌

此次调研中，63%的国企除民主推荐的方式以外，加入了测评工具辅助人才选拔，且40%都是针对关键人群。此外，在‌培养方式上仍旧依赖传统手段（轮岗、课程、内部交流），数字化工具渗透不足。

国内企业管理潜才的现状

目前，国内企业管理潜才的现状之一：适合走上管理岗位的人是少数（27%）且1/3的基层管理者是在准备不足的情况下上任的。

尽管58%的国企聚焦关键人才培养，但仍需思考：“如何将有限的培养资源精准投放到对的人身上”，避免资源浪费或者投放错位。

03 未来破局：国央企人才管理的四大行动方向‌

方向一：从“部门兼职”到“组织穿透”‌

建议‌：设立专职TD部门或岗位，明确岗位职责与考核指标（如“人才发展留存率”）。

方向二：从“经验标准”到“敏捷画像”‌

‌建议‌：构建“岗位新标准”——以“专业胜任力+关键行为+心理韧性”为核心，动态更新人才标准；比如：引入岗位画像工具，结合业务数据校准人才模型。

方向三：从“单一测评”到“立体评鉴”‌

国央企通常都有自己的干部标准，例如“德能勤绩廉”“想干事、能干事、干成事”等。通常企业是采取民主评议的方式来评价干部，并没有将人才测评工具充分利用起来。即使使用了测评工具的企业，往往也是”一套测评测所有人“或者”仅以测评分数论高低“。

‌建议‌：企业对不同人群分层设计胜任力模型（如基层、中高层干部采用不同胜任力模型及测评工具）。

‌‌方向四：从“培养活动”到“效果闭环”‌‌

‌建议1‌：推行“测评—培养—评估”全周期管理机制，构建“能力诊断—靶向培养—效果验证”闭环链路。

测评前置‌‌：将心理韧性、专业胜任力等测评结果作为制定更具针对性培养方案的依据，避免“无效培训”；

过程追踪‌‌：运用数字化学习平台记录员工培训时长、知识掌握度等过程数据，实时校准培养方向；

建议2：‌‌数据化落地‌‌：搭建集成测评工具库、培训资源池和人才数据中台的一体化平台，实现从员工能力基线测量到发展成果验证的全流程穿透式管理。

04 结语：人才管理是一场“体系战”

国央企不缺人才战略的“高度”，但需补齐组织支撑的“厚度”与数据闭环的“精度”。

当测评工具成为人才筛选的“CT扫描仪”，培训体系转型为能力提升的“靶向治疗舱”，评估机制进化为效果验证的“数据仪表盘”，才能真正构建起人才供应链的韧性。

未来竞争中，谁能更快将TD人才发展意识转化为“诊断—干预—验证”的体系能力，谁就能在人才战争中抢占先机。

作者：《培训》杂志

来源：《培训》杂志