一家企业组织能力的建设离不开人才队伍的建设，尤其离不开对人才能力的管理。人才标准、任职资格、素质能力、胜任力、领导力等都是对人才能力进行有效管理的抓手。

人才标准是什么，该如何构建，以任职资格和素质能力为代表来进一步向大家做报告。

01 能力管理与人才标准·冰山模型

（一）关于人才标准与能力管理

任正非先生有一句话，人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效的管理才是。通过构建系统性的人才管理机制，将一揽子的政策进行整合，为人才队伍注入动力和能力，推动整体人才队伍建设成功。

一套有效的人才标准是人才管理的重要基础，尤其是当企业进入规模化扩张阶段，要建设正规军，组织大兵团作战，人才标准的构建就尤为重要。人才标准，本质上是人才的能力标准。基于人才标准的人才管理，其中很重要的一部分是能力管理。通过构建人才标准对人才的能力进行有效管理，可以帮助企业回答“我们需要什么样的人、我们希望员工具备什么样的能力”这个问题，可以帮助我们构建企业的组织能力。‍

（二）人才标准的实践来源，从三级标准化到四级标准化

之前分享过“产出成果标准化-工作职责内容标准化→工作技能标准化”的三层标准化模型，其中工作技能的标准化就是通过任职资格来实现。再往下演进，从技能标准化就到了行为标准化，就要通过素质能力模型来实现了。

这个标准化的演进过程也可以说明，人才标准应该是基于好的人才管理实践后，解决从1到10的队伍建设问题。在从0到1的摸索过程中，管理者对人才的管理有创新手段，在创新中找最佳方式，再提炼总结出来推广，并且伴随着人才管理和企业发展逐渐迭代演进更新。

其原理是这样：

1.起初，我们完全不知道企业会怎么样发展，我们就锚定目标，你走阳关道、我过独木桥，八仙过海各显神通，只要拿到结果就算。这个过程中，能力是没有统一标准的，我们连要做什么工作，干什么活都不统一，我们比较清楚的是要完成目标、拿到结果。

2.在结果导向管控的过程中，我们逐渐理清楚有哪些标准化的工作要做，这些工作归集起来就形成了确定性的岗位。但是胜任职位需要具备什么样的技能，我们仍然是不清楚的，小马拉大车、大马拉小车的情况都经常发生。

3.担任同一个职位的一波人，在工作的过程中，逐渐呈现出来相似的知识背景和工作技能，我们提炼出来，就形成了岗位上相对标准化的技能要求，也就是任职资格标准。

4.当任职资格明确后，就成为了一个筛选员工的工具。员工为了达到任职资格标准，会具备相似的一些行为表现，通过“做什么”→“做出什么”，我们会发现具备相似行为素质的人更容易达到岗位的任职资格，把这些相似的行为素质提炼出来，就成为了能力素质模型。

（三）冰山模型与人才标准

当我们要构建人才标准时，由于人群的定位不同、能力各异，就需要对人才标准进行差异化构建，即人才标准的分层和分类。在团队中，是否承担管理责任，是非常鲜明的两个人才群体。我们首先将人才分为管人的和不管人的，管理人才中，领导力是重要的能力，我们也通常以领导为核心构建管理人才的能力素质模型。任职资格、能力素质等相对比较适用于专业人才的人才标准工具，本文更多是围绕着专业人才的标准来探讨。

在人力资源管理中，人的能力·与岗位需求相匹配，是一条比较重要的基准线。构建人才标准，也离不开要围绕着“人岗”匹配做文章。这些人才标准和模型也就可以分为两类，一类是对“人”的标准，一类是对“岗位”的标准，人是灵动的、发展的，相对可固化；岗位是固定的、明确的，相对可浮动。体现在人才标准中有明显的差异，比如学习能力、积极主动两个因素，是能力模型中经常出现的维度，但一般不会体现在岗位的任职资格中。

岗位要求的是即战力，能干活。很多岗位一般不要求学习能力，高或者低都无所谓。至于人将来会不会提高能力，这不是岗位所关注的事情。某种意义来说，能力提高了，可胜任的岗位就高了，跟当前这个岗位可能就不匹配了。

岗位也不要求人积极主动，岗位只要求完成必要的职责任务，是结果导向。也许不积极主动就无法胜任岗位要求，这里的逻辑是：由于人不积极主动→导致人不具备完成岗位工作的能力→人不匹配岗位任职标准。

在这里，积极主动就变成了岗位任职资格的二阶导数，但积极主动本身，不应该作为岗位任职资格的要求。学习能力也如此。但是，对人来说，学习能力、积极主动都是非常重要的能力素质，是很多工作能够胜任的基础要素。

日常所提到的任职资格、能力素质、胜任力、领导力，社会上的各种证书，本质上都是人才的能力标准。以上可以看出确实存在差异。那么，他们有什么差异？不同的来源是哪里呢？这就要回到一个经典的理论：冰山模型。

冰山模型

冰山模型由麦克利兰博士最早提出，他将人员个体素质的不同表现划分为看得见的冰山以上的部分和看不见的冰山以下的部分，自上而下形成了5个层次。其中冰山之上的部分主要包括知识和技能两部分，经过几十年实践，业界也基本形成了统一的共识。冰山之下的部分是人内在的、难以测量的部分，整体上的定位业界也都认同。但在具体维度的设置和层次划分上，则发生了不同的迭代演进。

后续大多数人才标准的构建，都是在冰山模型的基础上进行适度延展或者聚焦深化而来，形成了各种差异化的人才标准和能力管理模型，其中任职资格和素质能力模型是比较有代表性的两个工具。

在冰山理论的演进中，行为说和价值观说，我个人相对比较认可，二者的指向内核也基本是一致的，最终的表现特征是人的行为。房晟陶先生提出了他的看法，他认为行为习惯是冰山之下非常重要的一部分，故而形成了技能、知识、行为习惯、价值观、个人特质的5层冰山模型。

这个经过改良的冰山理论模型，也是经过实践可以有效建设任职资格与能力素质模型的基础理论。同时，我们在四层标准化模型中也提到过，二者有迭代演进的作用，从冰山模型中也可以得到相应验证。

02 素质能力模型的构建及其与任职资格的差异

（一）人才标准的类型与作用识别

我们可以通过一个大致三步走的方式，来判断一个人才标准模型是什么类型、是否能够起到作用，帮助我们后续对其进行建设：

第一步，人才标准是否有明确的适用对象，是人还是岗。如果有，那说明基础逻辑是清晰的；如果没有，那大概率就是一个披着“专业主义”外衣的“形式主义框架”。

第二步，标准的重心是否聚焦在“学习能力”、“积极主动”等“冰山以下的素质能力”部分内容，如果是，那大概率是往能力素质的方向走，衡量人的；如果标准的重心是需若干项需要具备的知识技能和具体完成的工作内容，则更贴近于衡量岗位的任职资格标准。

第三步，真正到应用侧，还要关注标准线划到什么水准，大致可以分为三档：门槛线（达标只是入围），选拔线（刚刚好、达到就上任），优秀线（具备的人是优秀标杆人才，供其他人对标学习，不作为日常考核评价的要求）普通的人才标准一般是指门槛线，其作用是保证能力下限、解决会不会的问题，不是优中选优、解决谁比谁好的问题。因为优秀人才的上限没有标准。但凡是能被衡量出来的具体标准的人才，都是我们人才队伍中的正规军，而不是顶部那些领头雁。

选拔线和优秀线很多时候并不区分，最优秀的就是最合适的。尤其是在人才招聘、岗位竞聘、晋升选拔等方面。但这种评价模型就不适用于作为普适性的人才标准。

门槛线和选拔线的界定规则，最典型的就是就是“评聘分离”机制：先“科学择优”，将任职资格作为候选入围条件之一，评价其任职资格是否具备，具备了资格可以参与选拔、但不代表一定能上；其次再进行“人岗匹配”，从具备任职资格的人中选拔一个最适配的、或者最优秀的人上岗任职。

（二）任职资格与能力素质的两个主要差异

作为最经典的两个人才标准构建工具，任职资格和能力素质模型的主要差异有二：

其一，这两套能力标准的适用“对象”不同。前面我们提到过，按照人岗匹配，能力标准可以分为两类。第一类是对“人”的标准，通过标准选人，以提高岗位匹配度，能力素质模型、胜任力模型等都是这个作用；第二类是对“岗位”的标准，即要上岗干活，从业人员需要具备的最低岗位要求标准，通过看人是否≥岗位任职资格标准，低于标准标准坚决不允许上岗，任职资格是最典型的工具。

其二，这两套能力标准的作用逻辑不同。从上面冰山模型可以看出，任职资格更关注在前两层，技能和知识，而素质能力模型则要下一层，关注到行为，通过行为去指引人的工作产出。而冰山更底层的动机/价值观、个人特质等因素，由于过于个性化，并不适用于能力标准体系的构建。

此外，从四层标准化的意义来说，任职资格与能力素质模型有前后的递进关系。所以也有很多企业，在构建任职资格或者能力素质模型的时候，将二者适度结合起来，一套人才标准中既有显性的知识技能，也有适度隐性的素质要求。

二者之间的差异，影响了其在整套人力资源管理体系中的定位，也形成了不同的作用方式和构建方式。

（三）能力素质在人力资源管理体系中的定位

前文我们报告过，人岗匹配中包括两个要素，人和岗。萝卜和坑对应，是企业对员工进行有效管理的基本前提。构建人力资源管理体系，也大多以此为基础展开。岗位可以作为人力资源管理的基石，以岗位为基础构建的管理体系是“硬”体系，不易人的意志为转移，任职资格就是基于岗位的硬体系中的重要内容。

同样，也可以以“人”为基础构建完整的人力资源管理体系，重要的抓手就是能力素质。但二者的逻辑不同。前者侧重在相对固化的岗位，后者侧重在相对灵动的人才身上。

麦克利兰最早提出能力素质时，其意图在于寻找那些与员工个人能力相关，可以帮助企业预测员工在未来的良好业绩表现，帮助企业取得成绩的因素。其原理是，人的工作技能和业绩表现，是由一些更根本更潜在的因素决定的。也就是说，是在显性的知识技能经验（任职资格）基础上，进一步挖掘冰山之下的部分。

但冰山之下的部分有多个不同层次的要素，能力素质该如何构建？这要进一步厘清每个层次要素的特点，以及明确我们认为能力素质在整个人力资源管理中应该承担什么样的作用定位。一套有效的能力素质模型，要想发挥出作用，必须承认和尊重它在整套体系中的定位。

实操中，与职位管理紧密结合的任职资格体系逐渐形成了相对统一的规范化的实践，但能力素质模型仍然处于百家争鸣状态，每家企业的实践、每家机构的方法论可能各不相同。

我们认为，能力素质模型，首先要回答的问题是，如何定义一个企业的员工是否优秀。能力素质模型应该成为公司进行人才选拔和人才评价的标准，在人才管理中起到基石的作用。

（四）从价值观到行为：龙湖的能力素质模型基础

房晟陶先生和他在龙湖建立的能力素质体系是非常优秀的实践，龙湖的素质能力模型于2004年完成第一版开发，并且结合公司未来持续发展对员工的需求，做过多次迭代更新，至今仍然在使用，我们以之为基础向伙伴们做简单的报告，如果您觉得与您理解的能力素质模型有差异，那也是非常正常的。

龙湖将能否取得高绩效作为建立能力素质模型的关键导向，以此来判断冰山模型中哪个层次更适合哪来构建能力素质模型。他们认为：冰山上层的知识和技能容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效，尤其是对中高层人员；冰山底层的动机和个人特质等难以评估和改变，且有很隐蔽的权变性，与高绩效无必然联系。

而出于中间层的行为习惯，既可以观察、并通过有效方法进行评估判断，并可以引导员工发展，且与高绩效密切相关，比知识技能更有利于预测高绩效，比管理员工的动机、性格更具有可操作性。

所以，龙湖将行为当做构建能力素质模型的底层要素，将素质能力定义为区别高绩效与一般绩效的关键行为习惯。

同时，龙湖是一家具有独特价值观的企业，当年房晟陶先生那篇《龙湖的社会价值观》流传甚广。基于企业的文化和价值观，龙湖对员工的行为进行了相应的规范，又与能力素质模型中对行为习惯的管理有效匹配。

（五）构建能力素质模型

龙湖的能力素质模型来源有三大要素：一是企业自身的战略与文化需求；二是企业外部的基准对比；三是企业领导者认为当前员工所具备的优秀素质及未来希望具备的优秀素质。以此为基础来建立能力素质模型的框架。

从员工能力和潜力发展的角度，龙湖从四个方面构建完整的能力素质模型，对员工进行引导、要求和评价：

1.通用素质能力：指超越于岗位、专业、职责之外的，企业要求的不同岗位、不同专业的员工均需要具备的共性素质和能力。通用素质能力按照适用范围，分为全员（基层）操心员工、中层职业经理人、高层企业家精神三层：

（1）全员通用素质能力，适用于全员的操心员工扫描。

（2）管理及中高级专业技术人员通用素质能力：适用于从操心员工向“有企业家精神的职业经理人”过渡的管理人员和中高级专业技术人员。

（3）高层领导素质能力：适用于高层管理人员的“有企业家精神的职业经理人”描述。

通用素质能力有两个特点：

（1）岗位特点决定素质能力需求：龙湖认为高层、中层、基层的层级素质并不是由级别本身决定的，更多是由该级别员工的岗位性质决定的。操心员工适用于独立贡献者，即使是高职级的独立贡献者；职级较低、但承担管理责任的员工则适用于职业经理人素质能力要求。

（2）逐层向上包容：即面向基层员工的素质能力，对基层员工具有直接的指导意义，同时适用于中层和高层；面向中层职业经理人的素质能力，对高层也适用。面向高层的企业家精神，是在操心员工、职业经理人基础上对高层领导者的进一步要求和引导。

2.职能素质能力：每个职能或职能模块有1-3项区别于其他职能的素质能力，适用于这个职能模块的所有人员，是本职能人员有别于其他职能人员的特征，比如对工程人员有“工程师精神”、“甲方能力”等两项职能素质能力要求。

职能素质能力

3.专业能力：每个员工都要有从事其岗位工作所需要的专业能力。

4.企业文化：龙湖通过公司的价值观和职业准则等明确了公司提倡和反对的员工行为。

通用素质能力、职能素质能力、专业能力、员工行为规范这些内容共同构成了龙湖的员工素质能力模型。其中，每一条能力素质都形成了素质名称、素质定义、关键的正面行为等内容，将素质能力具象化、显性化，成为可实践的行为和可评价的标准。

（六）素质能力的评价与实践运用

1.素质能力如何评价？

每个素质能力背后，都有一个清晰的定义以及若干关键的正面行为描述。可以通过判断员工的实际行为是否符合行为描述来评价员工是否具备相应的素质能力要求。在每一项素质能力的评价方面，龙湖从低到高设置了差、中、良、优、优异等5个等次。同时，龙湖为每个素质能力的每个等次都设置了评价指引，可以帮助进行评价。

2.素质能力如何运用？

将不同层次的素质能力按其内在关系纵横结合，就可以有效运用在人员的招聘、评价、任用、发展等方面。

同时，素质能力作为人才标准，又纳入整套管理体系中。

03 任职资格体系的构建

（一）任职资格的一些特点

任职资格是能力标准。是什么东西的能力标准？是对岗位任职的门槛能力标准。任职资格有四个特点：

1.任职资格是从职位职责出发，承担职位职责的“门槛”要求。是人员上岗任职、完成岗位职责工作，所需要具备的基本能力标准。是是对固定的岗位的要求，不是对人的要求。

2.任职资格的能力标准，是对所有从事该岗位的人员的统一能力要求，是能力的下限值，门槛值。达到这个门槛只是有资格上岗、而不是必须上岗，但是达不到门槛要求坚决不能上岗。任职资格的能力，不是上岗的最高能力，不是优中选优，符合标准的人可以有多个，而不是只有最优秀的那个人才达标。

3.任职资格是对某一个岗位能力的标准化，但不是对一个人全部能力的衡量。有的人，只具备某一类岗位的工作能力；有的人员工则可能具备多项能力，能够胜任销售、研发、管理等多岗位工作。对于前者，任职资格可以看做是他全部能力的衡量，而任职资格只看其某一方面的能力。

4.在适用群体上，任职资格标准越往下越实、越往上越虚，尤其是一些在公司内处于各领域最前端的专家，不太容易通过任职资格来衡量评价其能力水平。所以任职资格适合用来建设正规军，而非选拔精英和大牛。

（二）为什么要搞任职资格

任职资格有三个作用或者目的：

第一，是为了保障工作质量，即具备怎样的能力才可以上岗，以保障本岗位工作交付成果的质量。

第二，是为了节省能力投入，任职资格明确了岗位能力的最小值，也就有了对人员能力投入程度的参考线。不需要过高投入能力资源，以人、岗、能力匹配为导向，可以将人才资源的能力效用发挥到最大化。

第三，任职资格是公司建立人才质量保障体系的基础，以人岗的有效匹配为基础，通过能力的标准化，实现专业人才的产品化培养，牵引人员上岗、能力提升、学习发展等工作。

此外，任职资格还可以在人才管理中起到一个蓄水池的作用。很多企业搞任职资格，是为了解决评聘分离的问题。换句话说，就是能胜任岗位的人太多了，没有办法给所有的萝卜都招到坑。于是就分开搞。先弄一套能力标准来评价出萝卜的水平，把符合标准的萝卜挑出来。然后再根据坑的数量、大小，让符合标准的萝卜来竞聘，二次筛选。

（三）任职资格怎么用

任职资格作为门槛，其运用方式主要有二：一是作为上岗的门槛。

即：上岗先认证。即员工要先完成认证，取得资格，才能实现上岗。特别是一些社会化的认证，经常作为上岗的门槛，比如一些职称、证书等，经常作为上岗工作的敲门砖。

二是作为人岗匹配的门槛。即：上岗工作不需要认证，但人岗匹配需要认证。华为是比较典型的实践。

华为从1999年开始构建任职资格体系，经过20多年的发展，已经非常成熟完善，并且在业界具备了一定的影响力。华为任职资格运用的基本逻辑是，任职资格与上岗解耦、但与人岗匹配不解耦。核心是十六字方针：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。

即员工上岗不需要任职资格认证，上岗看业绩和能力，可以通过面试等方式进行合理评价是否能上岗。但是人岗匹配必须有任职资格打底，即员工要实现职级晋升，那必须先具备相应的任职资格认证要求。

即：你上岗作为HR，是看你是否具备能力要求。而你要担任的是17级HR，还是18级HR，则要先具备相应的任职资格标准，才能完成人岗匹配。

（四）任职资格怎么搞

任职资格的本质依然是选拔，但如何选拔，有两种不同看法。

第一种定位是，任职资格是达标通过制，人和标准比，考试通过就达到标准，就算具备了任职资格。

第二种定位是，任职资格是筛选制，人和人比，通过设置一定的通过率，引导人才不断提高自己的能力。比如同一批人中通过率设定为50%，那前50%的人就视为通过。

不论哪种方式，任职资格都是选拔出来一批符合“标准”的人。而不是优中选优，找出来最好的一个两个。

（五）任职资格标准如何构建

构建任职资格标准，主要需要完成三个东西：分层、分类、建标准。

1.分层，任职资格的纵向等级。

任职资格的层次设置需要完成两个问题，一是任职资格要分几个层级，二是任职资格等级与职级之间建立对应关系。

（1）任职资格的层次：要有鲜明的区分度

任职资格认证的颗粒度一般比较粗，大多在5-6个层级，很少超过8个。任职资格的层次定位，一般是遵循团队中人才的能力层次和职责定位而设置，相对职级体系来说，比较务实。那到底划分几个层次合适？通常情况下会综合平衡考虑人才能力的区分度和广大员工晋升发展的诉求，同时尊重当前人才队伍现状并有适度的前瞻性（未来3-5年预期发展达到的目标）。

从管理的有效性出发，企业对员工群体进行管理的时候，大多数时候纵向都不会超过5档。虽然阿里巴巴职级体系已经大改革，但阿里P序列职级体系在业界的影响力依然存在，非常重要的原因就是分档较少，各层级之间有较为清晰的能力差异，非常有行业参考意义。

以六层次的队伍为例，从低到高可以分为新手、初学者，专业人员、业务能手，专家、首席。

（2）任职资格的层次：要与职级体系有效衔接对应

职级体系一般分的颗粒度比较细致，在《技术文丨职位职级体系构建实操方法论》一文中，我们具体报告过，大企业的职级经常能到10个层级以上。而任职资格的层次相对较少，那这种情况下，职位的职级和任职资格等级，二者之间就需要建立起来一个对应关系。

以华为为例：华为的职级分为了1-22职级，其中13-22职级是主要的专业人才群体，而对应的任职资格等级是分为了六级，二者之间建立起来对应关系，如下图所示。

华为职级

分层的关键在于，识别主要职责和澄清层级之间的差异，主要职责是同一个通道内所共通的、核心的、关键的职责，是基本盘。层级之间的差异，会在任职资格的各项标准中有所体现，其中有些是渐进性的、有些是突变性的差异，我们可以通过设置一些维度来体现各层次之间的差异，比如下图所示。

分层差异

2.横向分类，任职资格的通道建设

任职资格的横向分类，是基于专业而进行设置。也是公司构建组织能力的重要基础。

建立任职资格的企业，一般都有职位职级体系，横向的职位族群序列就是天然的专业分工，所以很多任职资格横向通道也是在职位族群序列的基础上进行构建的。且一般分类比职位职级要粗一些。即任职资格通道与职位序列一般是一对一，或者一对多的关系。比如华为的任职资格通道是按照职位族-类-子类对应构建的，以职位族类为基础构建任职资格通道。

3.构建任职资格标准

任职资格标准的构建，至少有三步要走：

（1）明确任职资格标准框架

第一步，首先需要明确任职资格的核心标准框架，即任职资格标准主要由哪些维度构成。

任职资格更关注冰山之上的部分，比如学历背景、专业知识、工作技能、从业经验、关键经历、核心的素质等方面。任职资格框架的维度也主要是从中进行选择。有几种不同的方法：

第一种是各维度平等独立。比如最典型的KSBA模型，从专业知识、业务技能、关键行为、胜任素质四个维度构建任职资格标准。

华为也是采取了这种方式。华为在很长时间内采用2维度5要素的任职资格标准框架，从绩效贡献（当前的结果）和关键能力（承担上一层岗位责任的能力准备度）两个维度对员工的任职资格标准进行衡量，从责任、专业回馈两个要素进行绩效贡献维度的评价，从专长、沟通与影响力、解决问题三个要素进行关键能力维度的评价。

伴随着体系建设的成熟，删繁就简，华为近几年将任职资格标准框架进行了演进升级，明确了专业知识、关键能力、专业回馈三维度任职资格标准框架，进一步突出并聚焦关键能力。

但是不论如何演进，专业知识技能作为评价员工关键能力的重要维度，始终是最基础的任职资格标准内容，通过考试、答辩、实操等方式进行有效的评估。

第二种任职资格标准框架的构建方式，是将标准框架进一步细化分层，比如入门标准、关键标准、牵引标准等。基本标准是任职资格体系的敲门砖，是任职者的基本要求。关键标准是任职资格标准框架中与专业程度关联最紧密的要素，是胜任相应职责的保障。牵引标准体现个体的择优与适配，是更个性化的一些要求。

（2）构建任职资格标准库

第二步，在明确了任职资格标准框架后，要构建起来任职资格标准库，形成若干个标准的积木块，为下一步设计任职资格通道打基础，也便于后续任职资格的认证评价。

任职资格标准的构建与能力素质模型的构建类似，都要有清晰的定义、具体的行为，可衡量的标准，且不同层次之间要有明显的区分度。

（3）构建具体的任职资格标准：岗位/通道

第三步，就是构建各个岗位或者通道的任职资格标准，结合任职资格标准库和岗位的具体情况，将任职资格框架套入具体每个岗位或者任职资格通道中，形成每个岗位/通道的具体任职资格标准。

04 任职资格的一些特点

（一）关于能力等级与薪酬等级和职位等级的关系

1.能力等级与工资等级：原则上来说，能力高的人薪酬高，但由于不同岗位在价值链创造上发挥的作用大小不一样，所以导致同一能力等级、但不同领域的人，干的活不同、在外部市场上的价格可能会不一样，于是就要有一个单独的工资等级，有的公司是窄带、有的公司是宽带。可以让内部看起来能力水平相近（任职资格等级一致）、但外部价钱不同（薪资差异）的人可以分别对号入座。

2，能力等级与职位等级：原则上来说，能力越强，职级越高，二者有正对应的关系。但实践中还有一种特殊情况：岗位能力上限与在本领域工作的定位之间存在节奏差异。不同岗位的价值大小不同，体现在任职资格上，有的领域，五级专家就代表了最高水平，有的领域，七级专家才是最高水平。体现在待遇上，A领域5级专家和B领域5级专家有对比性；体现在工作上，A领域5级专家和B领域7级专家有对比性，二者在任职资格上有高低，但都可以代表公司在本领域的专业权威度。

（二）任职资格认证与个人职级晋升

前面我们报告过，任职资格不是优中选优，不是解决张三和李四谁更优秀的问题。任职资格不是晋升标准，严格来说，晋升没有标准。任职资格是底线门槛，评价方式是达标制。晋升是优中选优，有可能是一个人自己晋升，也有可能是多选一晋升，但是能进入候选范围基本都默认为是“达标”的。

很多企业会存在大职级和小职级的情况，晋升的时候既要爬小台阶，更要爬大台阶。在任职资格宽、职级窄、二者又并存的情况下，任职资格只能解决大职级晋升的问题，解决不了小职级晋升。小职级晋升可以通过绩效评价，结合能力、潜力和其他因素。再控制晋升比例职数来解决。小职级晋升的逻辑就是谁优秀谁上。大职级晋升的逻辑是评聘分离。先具备任职资格，再从有资格的人里优中选优。

体现在任职资格和人才管理上：

1.大职级的晋升要严控任职资格。

某种意义来说，大职级晋升应该是宁缺毋滥的。公司业绩确实发展了，人的能力确实提升了、人的业绩和贡献确实很突出，才有资格晋升。晋升到更高层级的岗位去之后，要承担更大的工作责任。其对应的工作要求和绩效考核都是完全不一样了的。这个涉及到公司的核心竞争力问题。

大职级的晋升和外部招聘应该放在一起看，解决的是公司人才结构、人才供应问题。一定程度上来说，如果内部的人能力没有提升、不能晋升，就只能外招人才。所以这个晋升是宁缺毋滥的。所以任职资格在大职级晋升中尤为重要，是承担了否决红线的任务。

2.小职级的晋升则可以在同一个任职资格等级内前进。

小职级的晋升是放在人才保留来看，解决的是人员稳定性、及时激励问题。并不期望他晋升后能承担更大的责任和更重要的任务，所以往往小职级段内是共用同一个任职资格层级的。小职级晋升可以视为是给表现优秀员工的认可和福利，通过后天设置较为细致的多个小台阶，让员工小步快跑，业绩好的人升职加薪，从13级升到14级，本职工作并没有什么变化，考核要求也没什么变化，干的活并没有本质差别。

（三）企业化的任职资格与社会化的证书执照

1.社会化的证书与执照

当老板需要门槛吗？不需要，只要你有钱，你能注册公司，你就可以成为老板，你就具备了成为任正非，成为雷军的机会。

当打工人需要门槛吗，很多时候需要。学历，年龄，能力，门槛还挺多。

专业性比较强的领域，往往都有非常高的门槛，这些门槛通过学历、执照、证书等的方式体现出来，比如医生、律师等。拿到证书，就意味着社会承认你具备了基本的任职资格，可以上岗干活（能不能拿到岗位，是另一回事）。

驾照是最为常见的门槛执照，我们大多数人都有C照，能开小汽车；能拿到B证，可以开货车的人就急剧减少，多为职业司机了；拿到A证，能开公交车、大客车的更是寥寥无几，都是非常高的从业门槛。

这些证书执照，就是很多专业性岗位的任职资格，而且是高度社会化的任职资格，在一个领域内具有较高的权威性和认可度。职称就是最为社会化的任职资格认证。

职称是国家人社部组织的，对专业技术人才的学术技术水平和专业能力进行的统一评价，其内核与任职资格认证是完全一致的。人社部设置了27个职称系列（任职资格通道），从品德、能力、业绩等方面对专业技术人才的水平进行评定。结果分为高级（正高、副高）、中级、初级三个层级。

2.企业任职资格的社会化发展

社会化证书的企业化运用已经非常成熟了，很多证书执照都成为了本领域求职的敲门砖。反过来，任职资格有可能走出企业，走向社会吗？不仅可能，而且已经形成了很好的实践。

从性质来说，企业自建的任职资格认证，与社会化的执照证书，本质上是一致的。而且，如果企业过于牛逼，一些技术性的认证，是可以在行业内形成影响力的，甚至逐渐将自我的企业认证推向社会。作为计算机领域的大牛，微软的很多认证在IT技术领域有着比较高的行业认可度，华为的项目经理认证也在项目管理领域越来越被认可。

但是，与很多公司在给钱方面没那么大方类似，绝大多数公司的任职资格结果，也是出了本公司的门、社会上是不认可的。这并不表示企业的任职资格体系做的不好，很可能的一个原因，是企业自我需求的独特性与社会需求的普适性之间具有较大差异，只在本企业内部用，所以适配性更好。

（四）任职资格体系建设过程中的一些挑战

1.静态化的人才标准与动态化的人才需求

任职资格是一个相对静态的人才标准，在一段时间内不会轻易变化。但是企业所处的外部环境是动荡的，当产业经营发生重大变革时，对组织能力和人才的需求就会相应发生变化，静态的任职资格就不一定适配于新需求了。所以在建设任职资格体系时，还要是要结合企业自身条件和当前发展阶段来操盘，不要过于专业主义，要注意保持一定的灵活度，避免做的过深、过实、过硬、过于全面，导致调整的时候特别艰难，陷入任职资格陷阱。

2.认证结果的有效性

认证结果不够有说服力的原因之一，是从资格标准、评审过程、评委及结果，几乎都在本公司关系网内制定，存在比较强的人为因素。

此外，任职资格的有效性，还受到通过机制和通过比例的制约。现实来说，如果不卡比例，那么可能出现一堆资格评定高、但实际干活可能无法胜任（资格可以给你过，但实际反正也没有机会去验证你到底能不能胜任的心思）的人。如果卡比例，人员的成长是一个随机事件，怎么可能恰好就是那么些人能力达到了标准？卡比例本身多少有点无奈之举的意思，但总好过不设线。

3，任职资格体系值不值得搞

能搞起来任职资格的企业，基本都是比较强调“规范”、“流程”，这种往标准化路子走的。现代很多企业走的是小而美路线，往往强调创新、灵活，人才队伍也以小规模的精兵为主，对这样的人才队伍来说，任职资格的意义不大，一方面做起来很难，另一方面发挥作用也很难，拿来表功费心费力，投入产出不太划算。特别是如果日常工作不在意流程和规范，任职资格就很容易搞成跟岗位说明书很像的一个东西，然后搁置起来，一年都用不上一次。

作者：Jilu Guo

来源：培训江湖