企业培训行业近几年有个“怪象”：很多企业都在学习腾讯的人才培养体系，但真正能落地见效的却寥寥无几。问题到底出在哪里？

学不会，因为你面临着三重困境

第一重困境：只见树木不见森林

在学习腾讯时，企业往往陷入"工具崇拜"的误区，热衷于模仿"活水计划"、"双通道晋升"等具体做法，却忽视了这些方法背后的系统思考。

这种学习方式存在三个典型问题：

片面复制形式：只关注具体工具和方法，忽略配套的支持体系；缺乏系统规划：没有建立与企业发展阶段相匹配的人才培养体系；忽视文化适配：未能结合自身企业文化进行调整。

第二重困境：人才培养与业务脱节

腾讯人才培养的一个显著特点是紧密围绕业务需求展开。

现今的企业培训体系与业务发展存在"两张皮"现象，体现在以下三点：

需求分析不足：培训需求不是来自业务痛点，而是培训部门的"闭门造车"；内容匹配度低：培训内容与业务实际需求脱节；效果评估缺失：缺乏有效的培训效果评估机制。

第三重困境：缺乏持续投入的耐心

人才梯队建设是一个系统工程，需要持续的资源投入和管理者的耐心。

但现实情况往往是以下三种状况频出：

急功近利：期望"立竿见影"，在短期内看不到效果就放弃；资源投入不足：人才培养预算占比普遍低于1%；考核机制缺失：未将人才培养纳入管理者考核指标。

腾讯如何建设人才梯队体系？

腾讯作为中国互联网行业的领军企业，其人才梯队建设体系以系统性、实践性和创新性为特点，形成了独特的、可持续的、优秀的人才培养机制。

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一、体系化的人才培养架构

腾讯构建了完整的人才培养体系，包含双通道发展路径和分层培养计划。管理序列（M）和专业序列（P）的双通道设计，为员工提供了清晰的职业发展路径。

分层培养计划覆盖各层级人才："潜龙计划"针对基层管理者，"飞龙计划"培养中层管理者，"高管领航计划"则聚焦高层领导力发展。

这些计划通过6-12个月的持续培养，结合课程学习、项目实践和导师辅导，确保人才成长与组织发展同步。

二、业务导向的培养机制

腾讯人才培养始终以业务需求为核心。培训内容源自年度战略解码，紧密围绕核心业务展开

采用案例教学（占比超40%）、产品PK赛、业务沙盘等实战化培养方式，确保学习内容与工作实际紧密结合。关键岗位的强制轮岗制度，进一步促进了人才的全面发展。

三、创新驱动的文化生态

腾讯构建了鼓励创新的文化环境，包括内部创业机制、容忍失败的文化氛围和创新奖励制度。

腾讯开放共享的学习氛围根植于知识管理系统、技术大讲堂和跨部门协作机制，为人才成长提供了肥沃土壤。

四、激励与晋升双轮驱动

腾讯具有竞争力的薪酬体系和清晰的晋升通道构成了人才激励的双轮驱动，管理序列与专业序列互通的设计，为人才提供了多元化发展空间。

五、持续的资源保障

腾讯每年投入总营收的固定比例用于人才培养，其中部分款项用于外部专家授课。高层管理者深度参与人才培养，CEO出席重要培养项目开学典礼，各事业群总裁担任导师，高管每年授课不少于8小时。

综上，从组织管理经验来看，腾讯更关注企业底层对人才的思考、管理的理念和管理上的具体探索经验总结。

以明星课程“腾讯组织战略思考:3个相信和2个方法”为例：这门课程由腾讯，CHO亲自牵头开发，总结了腾讯在多变环境下保持进化的组织管理实践，提出将组织打造成亚马逊森林式的生态组织，看重员工和团队的“高自驱”，并为他们打造可以持续发挥能力的组织生态。

腾讯组织战略思考:3个相信2个方法”精品课框架

来源：腾讯学堂

而具体到落地层面的实践经验，就是课程名称中的“3个相信和2个方法”。

展开来讲就是从个体层面相信"员工为本、用户是根”、从组织层面相信“自上而下+自下而上”、从文化层面相信“1+N”，避免一刀切的管理政策。

想要真正学习，学懂并践行“学习创造未来，合作成就共赢”的理念，既需要扎根行业，通过深度研究，快速建立对行业的理解和洞察，也需要兼顾考虑伙伴企业关注且腾讯擅长的共性话题，用更敏捷的内容萃取方法和生产模式不断打磨迭代课程，保持进步，终身学习。

作者：《培训》杂志

来源：《培训》杂志